星巴克，變了

星巴克，不再是從前的那個(gè)星巴克。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮逐漸風(fēng)靡的今天，曾經(jīng)以遍地開(kāi)店著稱的星巴克正在發(fā)生一次深刻變革。

和以往通過(guò)瘋狂開(kāi)店來(lái)獲得規(guī)模性的增長(zhǎng)不同，星巴克開(kāi)始將關(guān)注的焦點(diǎn)聚焦在自身以及自身的產(chǎn)品上。

星巴克每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)推出的「時(shí)令性產(chǎn)品」依然還延續(xù)著按部就班的上架，除此之外，更為重要的一點(diǎn)在于，星巴克開(kāi)始不斷地探索自身產(chǎn)品的深度和廣度，以此來(lái)更好地提升用戶的體驗(yàn)感。

伴隨著新茶飲賽道競(jìng)爭(zhēng)的日漸白熱化，以及以規(guī)?；癁橹鲗?dǎo)的發(fā)展模式告一段落，如何在存量市場(chǎng)之內(nèi)找到新的增長(zhǎng)，正在成為星巴克的新的破局點(diǎn)。

在新茶飲這條賽道上，通過(guò)精耕產(chǎn)業(yè)本身，的確是可以獲得一定的增長(zhǎng)的。

無(wú)論是霸王茶姬的一路狂奔上市，還是號(hào)稱雪王的蜜雪冰城在資本市場(chǎng)上的一路飄紅，我們都可以看出，現(xiàn)在的新茶飲賽道，開(kāi)始慢慢告別以往僅僅只是以規(guī)模為主導(dǎo)的發(fā)展模式，真正開(kāi)始進(jìn)入到一個(gè)全新的發(fā)展階段。

如果對(duì)于這樣一場(chǎng)轉(zhuǎn)型和升級(jí)進(jìn)行總結(jié)和定義的話，我們完全可以用新茶飲賽道的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)已從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)形容。

正是在這樣一個(gè)大背景下，我們才看到星巴克，變了。

正如以往的星巴克引領(lǐng)了新茶飲賽道上的以瘋狂開(kāi)店為主導(dǎo)的發(fā)展模式一樣，當(dāng)存量時(shí)代來(lái)臨，星巴克同樣在通過(guò)自身的改變來(lái)引領(lǐng)一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新變革。

星巴克，變了。

它的改變，僅僅只是一個(gè)時(shí)代的縮影，透過(guò)分析星巴克的變，我們可以更好地洞悉從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)。

從市場(chǎng)廣度，開(kāi)始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度

對(duì)于星巴克過(guò)往的發(fā)展模式進(jìn)行總結(jié)和定義，不難看出，它的發(fā)展，其實(shí)是一個(gè)以不斷地做大市場(chǎng)規(guī)模，不斷地延展自身的邊界為主導(dǎo)的發(fā)展模式。

無(wú)論是星巴克的瘋狂開(kāi)店，還是星巴克不斷地開(kāi)辟銷售渠道，無(wú)一不是這樣一種以市場(chǎng)廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式的直接體現(xiàn)。

當(dāng)新茶飲市場(chǎng)還是一片藍(lán)海的時(shí)候，星巴克的確可以通過(guò)這樣一種以市場(chǎng)廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式，獲得快速的增長(zhǎng)。

即使是在今天的新茶飲賽道上競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，星巴克的市場(chǎng)規(guī)模依然還是一個(gè)不可被忽視的存在。

隨著市場(chǎng)的逐漸飽和，特別當(dāng)僅僅只是以拓展市場(chǎng)廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式開(kāi)始遭遇到越來(lái)越多的困境，僅僅只是以市場(chǎng)廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式在推進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中開(kāi)始遭遇到越來(lái)越多的困難。

在這個(gè)時(shí)候，星巴克必然需要改變以市場(chǎng)廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式，才能在新的市場(chǎng)背景下獲得新的發(fā)展。

更為確切地說(shuō)，星巴克必然需要找到存量時(shí)代的發(fā)展模式，才能繼續(xù)留在新茶飲賽道的牌桌上。

無(wú)論是以霸王茶姬為代表的新茶飲賽道上的玩家，還是以騰訊為代表的外部市場(chǎng)的玩家，它們?cè)诋a(chǎn)業(yè)深度上的精耕以及由此所帶來(lái)的新發(fā)展機(jī)會(huì)，給星巴克提供了新的思考方向。

如果對(duì)于這樣一種全新的思考方向進(jìn)行總結(jié)和定義的話，從市場(chǎng)廣度轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度，無(wú)疑是再合適不過(guò)的了。

正是在這樣一個(gè)大背景下，我們看到了星巴克開(kāi)始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度。

對(duì)于星巴克的這樣一種轉(zhuǎn)型，最為直接的一個(gè)表現(xiàn)在于，星巴克開(kāi)始在自身的產(chǎn)品上花費(fèi)更多的心思，研發(fā)出更多新的產(chǎn)品品類，以提升存量時(shí)代的不同消費(fèi)者的需求，無(wú)疑是一個(gè)重要方面。

從某種程度上來(lái)講，星巴克的這樣一種改變，僅僅只是一個(gè)開(kāi)始。隨著這樣一種思路的打開(kāi)，星巴克自身必然將會(huì)開(kāi)啟一次全新的升級(jí)。

在這樣一次升級(jí)當(dāng)中，星巴克本身業(yè)已形成的市場(chǎng)規(guī)模是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，蘊(yùn)藏著巨大的紅利，同時(shí)，星巴克所面臨的市場(chǎng)以及所服務(wù)的用戶同樣給我們打開(kāi)了更大的想象空間。

從規(guī)模驅(qū)動(dòng)，開(kāi)始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)

在市場(chǎng)紅利充沛的年代里，幾乎所有玩家們的發(fā)展模式其實(shí)都是以規(guī)模驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式。

在這樣一種發(fā)展模式之下，誰(shuí)能夠獲得較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)能夠用規(guī)模吸引資本的關(guān)注，誰(shuí)就能夠獲得快速的發(fā)展。

對(duì)于星巴克來(lái)講，同樣如此。

從某種意義上來(lái)講，星巴克之所以能夠在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的新茶飲賽道上獲得成功，其中一個(gè)很重要的原因在于，它的規(guī)模驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式開(kāi)始起到了一定的作用。

然而，當(dāng)市場(chǎng)的紅利見(jiàn)頂，特別是當(dāng)規(guī)模增長(zhǎng)進(jìn)入到瓶頸期，僅僅只是以規(guī)模為主要驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展模式開(kāi)始遭遇到越來(lái)越多的困難。

在這樣一種情況下，轉(zhuǎn)變以往以規(guī)模驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而以產(chǎn)業(yè)為主要驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展模式，成為星巴克在新的市場(chǎng)背景下獲得新的發(fā)展的關(guān)鍵。

所謂的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)，其實(shí)就是要通過(guò)精耕星巴克自身所在的產(chǎn)業(yè)本身，通過(guò)對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的升級(jí)和改造來(lái)找到更多新的發(fā)展可能性。

在規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)的當(dāng)下，但凡是那些獲得了新的發(fā)展，但凡是那些找到了新的發(fā)展模式的玩家，無(wú)一不是找到了以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式的玩家。對(duì)于星巴克來(lái)講，同樣如此。

2023年9月，星巴克中國(guó)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園在江蘇昆山落成投產(chǎn)，這一舉措完善了星巴克在中國(guó)咖啡垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，從生豆到咖啡的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效的整合。

每年11月下旬至次年3月，是云南咖啡豆的采摘季。采摘完成后，便進(jìn)入緊張的加工環(huán)節(jié)。由于云南7月將進(jìn)入雨季，因此必須在6月底前將所有處理好的豆子從產(chǎn)地發(fā)出。

這個(gè)星巴克在中國(guó)的工廠不僅是其全球第七個(gè)工廠，更是美國(guó)和歐洲市場(chǎng)之外的首個(gè)規(guī)模化烘焙工廠。這一里程碑式的發(fā)展，無(wú)疑將進(jìn)一步推動(dòng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的深度布局和品質(zhì)提升。

透過(guò)這一案例，我們可以看出，星巴克開(kāi)始更多地將目光聚焦在了產(chǎn)業(yè)本身，開(kāi)始更多地期望通過(guò)對(duì)于產(chǎn)業(yè)的布局來(lái)找到新的發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)。

因此，如果我們對(duì)于星巴克的發(fā)展模式進(jìn)行總結(jié)和定義的話，它更像是正在開(kāi)啟一場(chǎng)從規(guī)模驅(qū)動(dòng)向產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的全新轉(zhuǎn)變和升級(jí)。

從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于當(dāng)下的新茶飲賽道來(lái)講，其中一個(gè)很大的問(wèn)題在于，市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始變得愈發(fā)嚴(yán)重。

當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入到存量時(shí)代，僅僅只是以同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式開(kāi)始遭遇到越來(lái)越多的困難和挑戰(zhàn)。

當(dāng)以奈雪的茶、蜜雪冰城、霸王茶姬為代表的頭部玩家們開(kāi)始輪番上市，接下來(lái)的新茶飲賽道上，必然將會(huì)開(kāi)啟一場(chǎng)全新的洗牌和升級(jí)。

對(duì)于那些無(wú)法完成資本賽跑的玩家們來(lái)講，如果還在用同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)面對(duì)業(yè)已成為紅海的市場(chǎng)，必然將會(huì)面臨越來(lái)越多的困難和挑戰(zhàn)。

對(duì)于任何一個(gè)想要繼續(xù)留在牌桌上的玩家們來(lái)講，如何在存量時(shí)代，通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)找到新的發(fā)展突破口，無(wú)疑是繼續(xù)可以留在牌桌上的關(guān)鍵。對(duì)于星巴克來(lái)講，同樣如此。

我們都知道，以互聯(lián)網(wǎng)模式為主導(dǎo)的瑞幸咖啡走出了一條相對(duì)快速發(fā)展的模式，以小店模式為主導(dǎo)，以外帶和外賣(mài)為主導(dǎo)的發(fā)展模式，讓瑞幸咖啡成為了中國(guó)最大的咖啡連鎖品牌。

瑞幸咖啡的這樣一種發(fā)展模式，其實(shí)就是在開(kāi)店這樣一個(gè)方向上與星巴克展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。

然而，我們同樣要看到的是，縱然是在這樣一個(gè)大背景下，星巴克其實(shí)依然還是保持著自身的差異化的，即，星巴克并不是一個(gè)賣(mài)咖啡的品牌，而是一個(gè)堅(jiān)持打造區(qū)別于家和工作場(chǎng)所的「第三空間」，致力于為顧客提供一個(gè)寬松而不失格調(diào)的環(huán)境，讓他們自由地釋放自我。

這種理念源于美國(guó)社會(huì)學(xué)家雷·奧爾登堡提出的「第三空間」理論，強(qiáng)調(diào)人們需要一個(gè)這樣的非正式公開(kāi)場(chǎng)合，既能滿足社交需求，又不失個(gè)人自由。

星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨很早就將這一理念引入品牌發(fā)展中，他深知顧客在星巴克所追求的不僅僅是咖啡本身，更是那一份獨(dú)特的服務(wù)與體驗(yàn)。

因此，星巴克在追求規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，更注重為顧客打造高品質(zhì)的「第三空間」。

而這，正是星巴克的差異化所在。

如果說(shuō)星巴克的「第三空間」的定位，是它與其他的玩家們的差異化的所在的話，那么，星巴克內(nèi)部門(mén)店的差異化，同樣是它的差異化的另外一個(gè)表現(xiàn)。

我們都知道，星巴克最基本的門(mén)店以綠色美人魚(yú)標(biāo)志為核心，而往上則有更高級(jí)的臻選店，它們?cè)诙棺悠焚|(zhì)、咖啡師技藝以及沖煮方式上都進(jìn)行了全面的提升，空間設(shè)計(jì)也更加別具一格。

臻選旗艦店更是將茶吧臺(tái)與酒吧臺(tái)融入其中，選址也頗具匠心，如天津的臻選旗艦店便坐落于原浙江興業(yè)銀行大樓內(nèi)，這幢百年老建筑為門(mén)店增添了深厚的歷史底蘊(yùn)。

位于上海南京西路上的烘焙工坊店，則是星巴克的“頂配”之作。其設(shè)計(jì)靈感源自《查理和巧克力工廠》，占地面積達(dá)2700平方米，是一座集咖啡豆烘焙、傳輸與多感官體驗(yàn)于一體的樂(lè)園。

此外，星巴克還推出了「非遺概念店」，旨在將非遺文化與咖啡文化相融合，展示獨(dú)特的魅力。

不難看出，星巴克的這些門(mén)類繁多，差異化明顯的門(mén)店可以滿足在存量時(shí)代不同消費(fèi)者的需求，縱然是在市場(chǎng)細(xì)分日漸明顯的當(dāng)下，星巴克依然可以滿足不同人群的消費(fèi)需求和社交需求。

星巴克對(duì)于差異化競(jìng)爭(zhēng)的布局，以及由此所開(kāi)啟的新發(fā)展，才是星巴克可以在新的發(fā)展背景可以持續(xù)保持想象力的關(guān)鍵所在。

因此，如果我們對(duì)于星巴克的改變進(jìn)行總結(jié)和定義的話，從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，向差異化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，并且繼續(xù)在這樣一種新的競(jìng)爭(zhēng)模式之下獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，才是星巴克業(yè)已改變的內(nèi)核所在。

結(jié)論

星巴克，變了。

如果對(duì)于星巴克的變進(jìn)行總結(jié)和定義的話，星巴克的變，更多地是從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)縮影。

對(duì)于星巴克來(lái)講，它曾經(jīng)引領(lǐng)了以往以規(guī)模增長(zhǎng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式，現(xiàn)在，它則是正在引領(lǐng)以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式。

透過(guò)星巴克的變，我們看到的是，整個(gè)行業(yè)發(fā)展的大的發(fā)展脈絡(luò)，即，開(kāi)始從外而內(nèi)，從市場(chǎng)到產(chǎn)業(yè)，從同質(zhì)化到差異化的深刻改變。

當(dāng)星巴克開(kāi)始嬗變，它更像是一個(gè)產(chǎn)業(yè)嬗變的縮影。

無(wú)論是對(duì)于新茶飲賽道上的玩家們來(lái)講，還是對(duì)于其他的玩家們而言，找到應(yīng)對(duì)這樣一種變化的正確的方式和方法，才是繼續(xù)留在牌桌上的關(guān)鍵。

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