海爾的互聯(lián)網(wǎng)策略：改造科層+組織轉(zhuǎn)型

2014年，海爾用業(yè)績交上了一份答卷：全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，同比增長11%;實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%,利潤增幅是收入增幅的3倍，充分說明盈利能力提升，對于用戶解讀能力提升。其中，線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%,接網(wǎng)速度之快，讓人咋舌！

這樣的明星企業(yè)自然不乏追隨的研究者，但每個人心中似乎都有一個哈姆雷特，而海爾的創(chuàng)新又讓人應接不暇，端對端、人單合一、自主經(jīng)營體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺、財務(wù)3.0……每一個創(chuàng)新都炫目到足以大說特說。所以，無數(shù)的文字卻讓海爾越來越神秘，海爾致勝的那把金鑰匙似乎就在眼前，卻尋之不得。

其實，千頭萬緒之中，始終有條主線。有的成功是現(xiàn)象而不是本質(zhì)，海爾的成功，在于張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進化為自組織的組織轉(zhuǎn)型實踐。2009年，IBM掌門人郭士納告訴張瑞敏，他曾經(jīng)想在IBM這樣做，但最終沒有做。2010年，戰(zhàn)略大師加里。哈默爾在與張瑞敏的對話中的一句話也許更能代表大家的觀望――“每個雇員都是自己的CEO,每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務(wù)，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂！”

那么，海爾是如何奏響這曲“組織轉(zhuǎn)型狂想曲”的呢？

一、科層改造的極限

海爾的組織轉(zhuǎn)型并非一開始就如此激進。在1984-1998年，海爾分別處于名牌戰(zhàn)略（1984-1991）和多元化戰(zhàn)略（1992-1998）階段。

前一個階段的目標是聚焦冰箱，7年時間只做一個產(chǎn)品，打造一個名牌。這一階段，海爾通過砸掉76臺質(zhì)量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人的“零質(zhì)量缺陷”的觀念，并通過“全面質(zhì)量管理”對這一觀念進行固化，真正讓海爾電冰箱成為“爆款”.當時，為了實現(xiàn)聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機，也正因為這樣，內(nèi)部的組織模式能夠用最簡單的科層式來應對。20世紀80年代一直到1995年，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”.

后一個階段，海爾揚帆多元化，將產(chǎn)品線擴展到洗衣機、冷柜、空調(diào)等，并在白色家電的市場占有率全國名列前茅之際，開始進入黑色家電領(lǐng)域。這一階段，海爾用“激活休克魚”的方式進行并購，向收購對象輸入海爾文化，盤活并兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴張。而在海爾的本體，其通過“OEC管理模式”繼續(xù)升級自我。“O”代表“Overall（全方位）”,“E”代表“Everyone,Everything,Everyday（每個人，每件事，每一天）”,“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”.簡單說，就是全方位地對每一個人每一天所做的每件事進行控制和清理。用海爾的語言來說，就是“日清日畢，日清日高”.這是一個強力的執(zhí)行系統(tǒng)，此時的海爾已經(jīng)意識到，在多元化帶來不確定性的年代，確保超強的執(zhí)行力，絕對是致勝的法門。某種程度上，海爾通過“激活休克魚”做大了盤子，增加了難度，通過“OEC管理模式”深耕內(nèi)功，提升操盤能力。

但是，組織模式的制約不是通過管理手段能夠完全解決的。某種程度上說，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內(nèi)對于權(quán)利的配置；而管理是在組織現(xiàn)有的權(quán)利配置下，如何進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制。所以，而“治理”是“管理”的基礎(chǔ)。1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動了事業(yè)部制改革，即設(shè)立了多個事業(yè)部，各有各的產(chǎn)品和市場，

實行獨立核算。這樣就將原有的一艘大船變成了一支艦隊。1997年，海爾又采取“細胞分裂”的方式進行了組織模式調(diào)整，即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個層級，分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心、質(zhì)量中心。具體來說，當時的海爾，有六個產(chǎn)品本部和對應的產(chǎn)品事業(yè)部，每個事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時，集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，與事業(yè)部下屬的職能處室是行政上下級關(guān)系。顯然，事業(yè)部按其職能處室為“匯報線”,既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，但其若干行動都需要受到總部的制約。

這種組織模式的特點是集中決策、分散經(jīng)營，本質(zhì)是從集權(quán)開始走向分權(quán)，是大企業(yè)發(fā)展到一定階段的應有之義。張瑞敏允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，力圖調(diào)動各個事業(yè)部靈活性，但又忌憚失去控制。應該說，這支持了海爾當時的多元化戰(zhàn)略，沒有讓海爾被并購拖慢發(fā)展速度，反而是高歌猛進。但是，這樣的組織模式也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導致的混亂。舉例來說，一家商場的家電部進購了海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機、彩電等十多種產(chǎn)品，他們需要與海爾的十多個營銷人員打交道，賬號有十多個。事業(yè)部龐大的處室設(shè)置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷售活動、產(chǎn)品宣傳等缺乏統(tǒng)籌，造成了資源投入的浪費。更讓人憂慮的是，雖然以事業(yè)部作為獨立核算單元，使其具有了面對市場的靈活性，但事業(yè)部內(nèi)部依然是小科層，而且還從屬于集團的大科層，這使得除了接觸市場的部門外，其他部門和員工層面并沒有被市場的力量激活。

這個階段，雖然銷售額明顯上升，但集團整體投資回報率卻開始下降。此外，事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場，也不利于集團開發(fā)、扶持有潛力的市場。顯然，隨著海爾的不斷擴張，大企業(yè)病也隨之襲來，這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。而事業(yè)部制看似一個有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題。張瑞敏認識到，科層改造已經(jīng)走到了極限。

二、初嘗內(nèi)部市場化

海爾在多元化戰(zhàn)略階段的末期啟動了事業(yè)部制改革，誰也沒有想到，僅僅兩年之后，他們就火速進入了下一個組織轉(zhuǎn)型階段，更讓人沒有想到的是，這次前行是一場孤獨者的探索，也讓他們開始飽受爭議。

1999-2005年是海爾的國際化戰(zhàn)略階段。這一階段，不僅是原有事業(yè)部制存在的問題導致了海爾需要尋覓捷徑；國際化競爭的壓力也倒逼海爾必須另辟蹊徑。1998年，海爾的營業(yè)收入達到168億元，海爾也成長為國內(nèi)著名品牌。但張瑞敏卻清醒地認識到海爾與優(yōu)秀跨國公司的差距，他認為，如果依靠常規(guī)路徑，用時間和資金來填補市場空間，很難實現(xiàn)對于跨國公司的超越并成為全球品牌。

關(guān)鍵還是人！企業(yè)相當于形成了一道封閉的墻，把市場的壓力隔絕在外面，員工在自己的崗位上按部就班，自得其樂，如此一來，怎能創(chuàng)造出價值？如果讓他們直接感知市場的溫度，讓他們的利益都與市場掛鉤，不就可以激活企業(yè)的活力？不就可以實現(xiàn)彎道超車？飽讀中外經(jīng)管名著的張瑞敏似乎從亞當。斯密處得到了靈感，想要運用市場這支“無形的手”解決科層內(nèi)的問題。9月8日，張瑞敏在高級經(jīng)理人培訓會上提出了“模擬市場”這一概念，開始嘗試要推倒企業(yè)的“墻”.

事實上，這種理念并不是沒有人想過。從科斯定理指出企業(yè)的存在是為了降低交易成本開始，交易成本經(jīng)濟學家就對“市場機制進入科層組織”的命題就傾注了大量的精力。最典型的討論來自諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者奧列佛。威廉姆森，他認為，企業(yè)里之所以不能引入市場機制的原因在于“資產(chǎn)專用性”,說通俗點，就是有的合作標的（如勞動）對于雙方來說都是獨特的、專用的，難以在外部獲得替代的，無法采用市場議價的方式交易（交易成本過大）。再說得通俗一點，員工給企業(yè)做了一個方案，你很難說市場上做這個方案大概是多少錢，因為人家是為你企業(yè)在“定制化”地做事，你難以在外部市場找到一個各方面都相似的情境進行類比。這個時候，用平等主體間討價還價的方式，讓市場產(chǎn)生價格就不合理。與其如此，不如回到那種上級領(lǐng)導定價的科層機制。

海爾要在科層組織內(nèi)部引入市場機制，如何破局呢？企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)真的可以用市場關(guān)系來連接嗎？如何解決資產(chǎn)專用性的問題呢？此時的海爾，又提出了他們的創(chuàng)新――市場鏈。“市場鏈”的概念受到戰(zhàn)略管理之父邁克爾。波特“價值鏈”的啟發(fā)。不同之處在于，價值鏈是指產(chǎn)業(yè)中的上下游企業(yè)之間的價值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場鏈則是把市場機制引入了科層組織，力圖把每個SBU（Strategy Business Unit,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）之間，甚至每個人之間，用市場關(guān)系進行串聯(lián)。

為了實施市場鏈，海爾開啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。流程再造是邁克爾。哈默和詹姆斯。錢皮提出的管理方法，強調(diào)以客戶的需求和滿意度為目標，倒推現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，最大程度實現(xiàn)流程精簡，以實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的改進。為何要選擇流程再造來切入市場鏈的打造？張瑞敏的理解異常老辣：“什么是流程再造？說到底就是以最快速度滿足用戶的需求！”其實，海爾是希望通過流程再造，將職能變?yōu)榱鞒?，厘清一條內(nèi)部市場交易的應有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰，自己是誰（上游）的用戶。正因為是內(nèi)部市場交易，誰和誰交易并不具有完全的自主性，這就必須要由組織進行頂層設(shè)計，避免無效的交易。

按照張瑞敏的設(shè)計，流程再造必然涉及到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：第一步，把事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，在全集團范圍內(nèi)實行統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門，全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司，其主營業(yè)務(wù)收入來源于為業(yè)務(wù)部門所提供的“服務(wù)報酬”.第三步，把這些專業(yè)化的流程體系，通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）的連接標準。服務(wù)公司必須得到采購者的認可才能索賠，否則要被索償，如果既不索賠也不索償，就需要跳閘，說清楚了問題再往下走。此外，集團明文規(guī)定：如果對于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購。

這樣的思路下，海爾通過兩步走來落地市場鏈：

1998-2003年，是海爾實施市場鏈機制的第一個階段。這個階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，利用信息化進行組織結(jié)構(gòu)的整體再造，把物流、商流、訂單信息流、資金流等整合在一起，目的是使整個組織結(jié)構(gòu)適應市場。信息化帶來了扁平化，扁平化是在信息化的基礎(chǔ)上讓每個人直接面對市場，最終是要使海爾成為網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。其實，對于海爾這類大企業(yè)，要實施流程再造，必須基于信息系統(tǒng)的強力支持。事實上，從2002年開始，海爾就一直開始“咬定條形碼”,每個產(chǎn)品必須有“物碼”,每個人也必須有“人碼”,兩個碼必須與“訂單碼”一致。有了流程規(guī)范，有了信息系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)，海爾具備了打造市場鏈的基礎(chǔ)，另外，組織結(jié)構(gòu)也開始調(diào)整以適應市場鏈。

2000-2005年，是第二個階段。這個階段是以“三主”為主：主體，即把每個人從管理的的客體變成主題，從管理者成為經(jīng)營者；主線，即把所有的人圍繞一條線，從用戶需求到滿足需求；主旨，即把每個人成為SBU.這一階段，海爾力圖基于前一階段梳理出的流程鏈條，重塑市場關(guān)系。因為，有了規(guī)范的流程，有了信息系統(tǒng)，又調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了交易的主體，內(nèi)部市場關(guān)系應該就可以形成了。2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場制。2001年3月，海爾提出整合改革，目標是使人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU.這些都是在塑造市場關(guān)系，打造“市場鏈”.

其實，張瑞敏一直希望調(diào)動員工的積極性，海爾早期就曾經(jīng)探索“自主班組管理”,只不過當時的管理模式僅僅局限在一線操作層面，而且，當時還沒有想到要用市場機制來激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業(yè)部層面，另一方面明確提到了要使用市場的力量。當然，這一階段中，海爾依然開始嘗試推動“人人成為經(jīng)營者”,而具體做法并不是讓人人之間形成一種市場交易關(guān)系，而是在績效管理上采取了一種“擬市場化”的模式，讓員工進入經(jīng)營者的角色，不僅關(guān)注績效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來的價值。例如，在對于銷售人員的績效考核上，不只是用“收入-成本=利潤”的算法，而是“收入-成本-損失=利潤”的算法，即降價銷售形成的損失、未能完成銷售目標形成的損失，也應該從績效結(jié)果中扣除。兩種角色有本質(zhì)的不同：如果是當老板，一定會計算每種資源能夠帶來多少收益，維護品牌形象，并防止應收和庫存；但如果是當員工，肯定是只關(guān)心提成，瘋狂要貨，降價銷售，破壞品牌形象，留下一大堆應收和庫存。所以，必須把作為經(jīng)營者關(guān)注的損失放到績效考核中。（搜索微信公眾號“投黑馬”專注于股權(quán)眾籌的O2O平臺）

此時，這種經(jīng)營者角色的下沉，正如張瑞敏認為的，的確是“有點像一個人就是一個公司了”. 但問題在于，海爾依然沒能打破威廉姆森劃定的企業(yè)和市場之間的邊界，依然沒有逃脫科層組織內(nèi)做市場化的“最大掣肘”――如何定價？或者說，如何確定每個員工應該達到的目標？如果是上級來定？豈不是依然回到了科層組織的老套路？張瑞敏那段時間比較關(guān)注卡普蘭和諾頓的《平衡計分卡》，他似乎是想從績效管理上找到內(nèi)部市場化的出路，但顯然，這條路未必能走到底。（更多組織轉(zhuǎn)型分享，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，中國第一HR平臺，微信搜索GHR即可關(guān)注）

這5年的時間里，海爾頻繁進行了42次組織調(diào)整，許多管理人員更是每周工作70個小時，以至于，在一次接受媒體采訪時，張瑞敏直言組織變革“太累了”.

三、張瑞敏“龍場悟道”

明武宗正德元年，王陽明被謫貶至龍場，這既安靜又困難的環(huán)境里，他結(jié)合歷年來的遭遇，日夜反省。一天半夜里，他忽然有了頓悟，認為心是感應萬事萬物的根本，由此提出“心即理”的命題。這就是歷史上著名的“龍場悟道”.

2006-2012年是海爾的全球化戰(zhàn)略階段，企業(yè)精神也改為“創(chuàng)造資源，美譽全球”.“逆水行舟，不進則退”的環(huán)境自然不能與安靜的龍場相比，此時的海爾也并非處于困境，但張瑞敏卻在這一階段悟到了內(nèi)部市場化的真諦――人單合一。

全球化戰(zhàn)略不同于國際化戰(zhàn)略，前者是以中國為基地向全世界輻射，是以海爾的本地資源去打造國際品牌，后者是將全球的資源進行整合，創(chuàng)造本土化主流品牌。2005年，海爾的營業(yè)收入達到1034億元，已經(jīng)是十足的巨頭。但風光之后，卻是張瑞敏深深的憂慮。他說“我每天的感覺都是在挑戰(zhàn)極限，非常痛苦。別人看著我們很風光，其實我們是騎虎難下。”他認為，全球化的進程中就像跳高，從1米開始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實際上卻是很大的水平差異。

如何能夠突圍而出呢？張瑞敏再次把“寶”壓倒了“人”身上。他說，“我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過你，最有效的辦法就是必須每一個人頂十個人，每個人都要明確自己在全球的位置、全球的目標，然后能夠以最快的速度去實現(xiàn)它，也是創(chuàng)造一種資源”.

2005年9月，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上提出了“人單合一”的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。用來支持“創(chuàng)造資源，美譽全球”的新企業(yè)精神。盡管在海爾探索管理的路上，諸多的名詞層出不窮，但張瑞敏卻賦予了“人單合一”相當高的地位，他說：“海爾模式，就是人單合一”.為什么對這四個字如此重視？他隨后的一段解釋可以說明問題：“‘人’就是員工，‘單’表面上是‘訂單',本質(zhì)是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客的需求，顧客的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為顧客創(chuàng)造的價值、面對的顧客資源’合‘在一起。”

2007年4月26日，海爾提出“用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新（process and system innovation, PSI），完成2000-25000個流程的構(gòu)建”,被稱為“海爾1000天流程再造”.其實，海爾流程再造并不是單單動流程，而是基于信息系統(tǒng)的流程再造，更會涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，稱之為組織模式調(diào)整更合適。這一次，一向與咨詢保持距離的海爾開始借助外腦，引入了惠普、IBM等有實踐經(jīng)驗的咨詢公司，幫助推進項目。

在多次調(diào)整后，海爾的組織結(jié)構(gòu)變成了著名的“倒三角”.最上邊的一級經(jīng)營體主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場三類，提倡以員工為單位，直接面對用戶進行決策；中間的二級經(jīng)營體又叫平臺經(jīng)營體，也被成為FU平臺（Functional Unit,功能單位），主要包括財務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應鏈等，是由大幅精簡后的職能部門轉(zhuǎn)變而來，由下指令變成提供資源；最下面的三級經(jīng)營體又叫戰(zhàn)略經(jīng)營體，是原來的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來，就徹底顛覆了原來的“正三角組織”,組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后發(fā)起，原來的管理者則必須要提供資源進行匹配。如果說海爾原有的組織轉(zhuǎn)型是“激進”,這次的組織轉(zhuǎn)型就是“顛覆”.“倒三角”雖然將經(jīng)營體分為三個層次，但三個層次之間的關(guān)系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務(wù)關(guān)系，所以，其實“倒三角”形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權(quán)力，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一線去組建經(jīng)營體。

如果說上一個階段，SBU是市場的主體，這個階段，市場的主體變成了“自主經(jīng)營體”.自主經(jīng)營體相對SBU擁有更大權(quán)力，具體來說是“三權(quán)”:用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。在此基礎(chǔ)上，每個自主經(jīng)營體都通過戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表來核算業(yè)績，形成了獨特的管理會計體系。三張表的關(guān)系是，戰(zhàn)略損益表是“綱”,反映顧客價值的損益；日清表為“行”,反映戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況；人單酬表示“果”,反映員工的價值分配情況。簡單來說，戰(zhàn)略損益表把員工為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略績效鎖定，而后用日清表來承接為行動，如果完成日清，并關(guān)閉了所有的“業(yè)績差”,就能夠獲得很高的薪酬，甚至可以參與分紅。三張表猶如一個漏斗，逐漸過濾出員工應得的公平酬勞?？梢园l(fā)現(xiàn)，海爾的OEC管理并未隨著組織模式的演進而被拋棄，而是進入了一個空間，繼續(xù)發(fā)揮強大作用。

值得一提的是，自主經(jīng)營體內(nèi)部也有競爭，體長必須通過競聘上崗，而評價主體是由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成。而體長在上崗之后，又可以選擇進入經(jīng)營體的成員。與此同時，當體長不能有效完成任務(wù)時，自主經(jīng)營體的員工有權(quán)集體讓體長“下課”,只要三分之二的成員聯(lián)名。這就叫“官民互選”.另外，每個自主經(jīng)營體內(nèi)部也會設(shè)置一些有競爭力的個體作為體長的“后備”,這加速了成員的競爭，刺激了團隊的士氣。這叫“鯰魚機制”.

2010年被張瑞敏視為海爾的一個分水嶺，此前，海爾一直效法日本和美國。以此為標志，經(jīng)過長時間的探索和實踐，開始圍繞滿足用戶需求和調(diào)動員工，推出了在全球范圍內(nèi)都富有創(chuàng)新意義的“人單合一”的組織模式。這里面有兩個突破：

其一，終于確認企業(yè)可以引入市場機制。從海爾走向內(nèi)部市場化開始，就一直人質(zhì)疑這違背科斯定理，交易成本過高。張瑞敏隱約覺得互聯(lián)網(wǎng)會降低交易成本，但卻并不敢過于肯定。直到2010年3月的一次訪談中，他才明確指出，“現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的。”企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營體的損益顯然不能完全用貨幣來衡量，但海爾用三張表建立了自己的一套計量體系，既考慮了現(xiàn)貨收益，又考慮增加企業(yè)價值帶來的期貨收益，通過經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。這種內(nèi)部市場制，不僅沒有減弱市場的力量，反而讓市場的力量在企業(yè)內(nèi)部升級了。

其二，確認了“流程鏈條是身，動力機制是魂”.張瑞敏一直執(zhí)著于“流程再造”,希望通過流程的塑造能夠形成規(guī)范的上下游連接關(guān)系，并快速響應市場。但過去流程再造等活動修補的成分大，所有事情不關(guān)聯(lián)，再造過程中為了信息化而信息化，結(jié)果變成不同部分的信息化，沒有形成系統(tǒng)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，如果不考慮客戶導向，是不管用的。最重要的是，流程變了，但組織模式?jīng)]有變，兩者根本對接不起來。這就是流程再造的痛點，設(shè)計出來的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動機去執(zhí)行流程。張瑞敏說得更形象，“因為領(lǐng)導難以直達終端”.無論信息系統(tǒng)對于流程的支持達到什么程度，人性都是發(fā)動機，沒有人性這臺發(fā)動機，領(lǐng)導還是必須要“御駕親征”,但企業(yè)一大，領(lǐng)導就難以直達終端，領(lǐng)導到不了的地方，就還是老樣子。這也正是自上世紀90年代掀起的企業(yè)流程再造熱潮中，只有80%的企業(yè)都以失敗告終的原因。

2012年1月，海爾“宙斯模型（戰(zhàn)略損益表）”推出，強調(diào)“人人都是自己的CEO”,這不僅升級了內(nèi)部市場，更喊出了“人單合一”最本質(zhì)的價值內(nèi)涵。張瑞敏一直期待能夠利用“市場的力量”激活個體，但市場鏈的改革僅僅落實到SBU的層面，而“人單合一”的轉(zhuǎn)型則讓海爾引入的這股“市場的力量”成為了企業(yè)的活力之源。自此，張瑞敏終于突破了科斯和威廉姆森等大師劃定的企業(yè)邊界，如果說他是“龍場悟道”,再合適不過！

“節(jié)點”和“職位”是兩個完全不同的概念。節(jié)點存在的基礎(chǔ)是“契約”或者“單”,即目標。在海爾，節(jié)點既可以是一個自主經(jīng)營體，也可能是一個單獨的個體。每一個節(jié)點都需要明確自己的用戶，把用戶的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”,然后根據(jù)“單”的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。為什么要使用節(jié)點來代替職位呢？節(jié)點自身是沒有角色界定的，相互之間是平等的，網(wǎng)絡(luò)對外是高度開放的，網(wǎng)絡(luò)對內(nèi)是高度動態(tài)的。說簡單一點，這張網(wǎng)絡(luò)使得組織真正的無限扁平化，真正實現(xiàn)了所有的節(jié)點圍繞市場，并且讓所有資源隨需調(diào)用，甚至還納入了外部資源，這就是典型的“云組織” .張瑞敏深知，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求千人千面，只有通過這類平臺化的組織模式，才能夠調(diào)動一切力量，以最佳的資源組合形式――云，迅速滿足用戶需求。一旦發(fā)現(xiàn)了用戶需求，自主經(jīng)營體就能夠迅速回應，并以節(jié)點的身份發(fā)動其他節(jié)點（合作方、分供方）共同組成一個網(wǎng)絡(luò)化組織――利益共同體（利共體）。

2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進入互聯(lián)網(wǎng)時代，全面對接互聯(lián)網(wǎng)。2013年1月，張瑞敏發(fā)表演講，提出海爾要達到“三無”境界，即“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導，供應鏈無尺度”,進一步闡釋了這張網(wǎng)絡(luò)要達到什么樣的狀態(tài)。不得不說，此時打破內(nèi)外部資源的邊界是張瑞敏的一個創(chuàng)舉。他似乎發(fā)現(xiàn)了科斯定理的另一個漏洞，即科斯定理只考慮了交易成本，卻沒有考慮合作收益。其實，這正是科斯定理受到學界批評的一個軟肋，但是，由于工業(yè)經(jīng)濟時代，不同資源的合作也只能產(chǎn)出標準化產(chǎn)品，并不能俘獲個性化定制的溢價，所以，這些批評的聲音一直顯得比較弱小。張瑞敏甚至提出了一個形象的比喻，我們不要做海，要做云，海再大也是封閉的，云再小也是開放的！

當組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，極致扁平化得以實現(xiàn)，組織真正就變成了一個“平臺”.平臺式的海爾開始開放：一邊是開放的用戶交互，另一邊是開放的資源涌入。用戶方面，是打造“虛實交互平臺”,通過海爾社區(qū)、微信平臺、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗，聽取吐槽?？ㄋ_帝品牌、天樽空調(diào)等產(chǎn)品，都是與用戶交互出來的，而生產(chǎn)之前的交互，是這一時期的海爾最強調(diào)的。因為，你不能像工業(yè)經(jīng)濟時代一樣去猜用戶的訴求，而應該聽用戶的聲音。資源方面，是打造“開放式創(chuàng)新平臺”,HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海爾聯(lián)合全球創(chuàng)新資源的一個平臺，其建立了一流的資源超市，可以對接全球?qū)＜液徒鉀Q方案的資源，目前已經(jīng)實現(xiàn)了與200多萬專家資源信息的無縫對接。海爾引以為豪的“無尾廚電”就是在這一平臺上得到的解決。這種轉(zhuǎn)型的意義顯而易見，當海爾打開了私有云的用戶接口和外部創(chuàng)客接口，用戶訴求和創(chuàng)客資源就可以無障礙地涌入海爾的云臺，形成對沖，并做大海爾自身作為平臺的價值。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”.他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。此時，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營體的概念，不同之處在于，前者是實實在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個模擬公司。原來的三級經(jīng)營體們，則變成了大大小小的平臺主。主管青島海爾的輪值總裁梁海山、主管海爾電器的輪值總裁周云杰、提供財務(wù)、人力、法務(wù)等服務(wù)的高級副總裁、CFO譚麗霞這三大平臺主管成為了制度的設(shè)計者和平臺的操盤者。

這種純市場關(guān)系的轉(zhuǎn)化并不是一蹴而就的，海爾仍然進行了區(qū)別對待。對于從無到有的創(chuàng)業(yè)小微，海爾基本放開任其發(fā)展。一個典型的例子是“車小微”.其隸屬于海爾的日日順平臺，在整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬社會車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進入，自主搶單，服務(wù)評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多輛“車小微”,這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

另一個典型的例子則是雷神游戲本電腦。雷神小微由三個海爾電腦部門的年輕人創(chuàng)立，他們從網(wǎng)友對游戲筆記本三萬多條抱怨中得到啟發(fā)，總結(jié)成13個產(chǎn)品的痛點，通過與游戲玩家溝通交流，整合研發(fā)、制造、物流等上下游資源，最終推出了雷神筆記本。2014年，雷神實現(xiàn)了2.5億元銷售，做到整個行業(yè)的第二名，并且已經(jīng)獲得了風險投資。

而對于海爾原有成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型小微，海爾依然十分謹慎，因為轉(zhuǎn)型太慢則“轉(zhuǎn)不動”,太快則容易失控。2013年初，海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水。海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年，主要負責在境內(nèi)銷售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。如今，海爾全國42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”.

作為一個平臺，如何讓更多的小微冒出來，活得好，是平臺主們應該考慮的。如果一味扶持，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會具備在市場競爭中生存的壓力；如果一味對接市場，小微們冒著巨大的風險，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這個時候，海爾模擬市場交易的傳統(tǒng)再次激發(fā)出創(chuàng)新：

創(chuàng)業(yè)階段――員工只拿“基本酬”,一般只有基本薪酬四五千元。（搜索微信公眾號“投黑馬”專注于股權(quán)眾籌的O2O平臺）

第二階段――當你的項目進入拐點，即產(chǎn)品開始有了客戶預約，并且達到了最初簽約時的拐點目標和額度時，在你的“基本酬”以外，還會有超過既定目標部分的利潤分享――分享酬（也叫對賭酬）。這個階段，每個小微都會有對賭迭代的路徑圖，經(jīng)歷若干次的對賭迭代。在對賭中，海爾對小微公司的業(yè)績考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶的數(shù)量。這樣做的目的是保證商業(yè)模式的價值，確保有價值的商業(yè)模式能夠得到扶持。其實，這與互聯(lián)網(wǎng)風險投資甄別項目是一個邏輯。比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線圖是：7月份3000臺，9月份3萬臺，明年10月份10萬臺。另一家小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是：6月份1萬臺，9月份10萬臺。

第三個階段――則是在你的小微達到“引爆點”,即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%,這時候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅。

第四階段――小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對成熟的時候，除了集團的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。為何這個階段海爾僅僅跟投？這也是個聰明的做法，他們希望用風投最苛刻的眼光甄選出最優(yōu)質(zhì)的項目。從利益上說，有天使期的入股已經(jīng)能夠保證海爾的收益。

這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團只有20%左右實現(xiàn)了小微化，共成立了212個小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時間的小微們，只有少數(shù)幾個從無到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。

張瑞敏已經(jīng)為這條平臺化模式設(shè)計了下一步，未來，海爾將聚焦創(chuàng)建兩大平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價值獲取薪酬。這顯然是海爾對自己平臺化組織的再一次升級，力圖增加用戶需求和資源的對沖，投資驅(qū)動平臺是加強資源進入平臺的意愿，而用戶付薪平臺是加強用戶交互（使用戶進入平臺）。試想，如果海爾真能實現(xiàn)了投資驅(qū)動和用戶付薪，這個平臺上所有的小微和創(chuàng)客們，就能夠受到最直接的市場壓力！

可以想象的是，一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)型為阿里巴巴一樣的平臺企業(yè)，會引起多大的爭議。一直以來，海爾都是戰(zhàn)略引導管理（組織模式），正如張瑞敏欣賞的錢德勒所言，企業(yè)的成長取決于兩個變量：一個是戰(zhàn)略；一個是組織結(jié)構(gòu)。但進入互聯(lián)網(wǎng)時代，應該是“去管理化”,重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。這個階段，有人誤讀海爾，認為他們是“管理大于戰(zhàn)略”,走入了歧途。這恰恰是個誤區(qū)：其一，海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調(diào)動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺，實際上是一種“去管理”;其二，這個時代，市場的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”,企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰(zhàn)略”.后者也是當前研究戰(zhàn)略、營銷的諸多學者紛紛開始探索商業(yè)模式的原因。

四、轉(zhuǎn)型，為何海爾？

很難找到一個企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭議。但他們依然在組織轉(zhuǎn)型的路上高歌猛進，奏響了這首狂想曲?？裣肴巳硕紩`行卻殊為不易。是什么讓海爾將狂想落地呢？

第一是舵手張瑞敏。你很難想象一個老人和你聊互聯(lián)網(wǎng)，聊的還都是最新的前沿趨勢，但這就是張瑞敏。據(jù)內(nèi)部人士講，張瑞敏每周要精讀兩本經(jīng)管著作，整本書看完畫的密密麻麻，他的閱讀欲甚至會讓他有時要到還未出版的好書，提前“大快朵頤”.張瑞敏也最喜歡邀請學者到海爾訪問，他期待的是思想的碰撞。

表面上看，張瑞敏的這些習慣是“文人特質(zhì)”,實際上，這是他的空杯心態(tài)，他把自己的姿態(tài)放得很低，而不會像一些企業(yè)家，用過去的成功來讓自己飄飄然，他知道“惶者生存”的道理。他永遠走在時代的前沿，不是為了趕時髦，而是為了不落伍?；仡櫰饋?，他發(fā)動的一次又一次的改革，都是為了支持戰(zhàn)略目標，都是為了適應這個時代。有人認為他太喜歡談思想，但光談思想又怎能在一個極度競爭的行業(yè)讓企業(yè)屹立不倒？他的想法不可謂不大膽，但他的實踐卻是一步一個腳印。諸多專家認可海爾的實踐在世界上沒有先例，的確是一次“孤獨者的前行”.但張瑞敏左手理論，右手實踐，卻硬生生地走出了一條新路。

張瑞敏另外一個特點就是“率先垂范”.海爾做OEC管理，張瑞敏也必須日清日畢，張瑞敏的一切日程安排圍繞周六會……換句話說，他認為自己不能獨立于制度之外，應該是制度的一個部分。正是這種“去皇權(quán)”的定位，才讓海爾的一切改革都變得順理成章。一句話，老大都做了，你還不做？

第二是創(chuàng)客文化。什么是創(chuàng)客文化？就是人人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投入工作的企業(yè)文化。記得我去年曾經(jīng)訪問海爾，并于副總裁、CFO譚麗霞女士有了一次深入對談。當我問到：“海爾現(xiàn)在做創(chuàng)客平臺，有沒有以企業(yè)為家，舍不得離家創(chuàng)業(yè)的’居客文化‘與之沖突？”話音未落，一向優(yōu)雅的譚總立即打斷我：“海爾從來沒有居客文化！海爾內(nèi)部每一個員工都應該明白，自己的酬勞來源于自己創(chuàng)造的價值。”的確，海爾的文化是一以貫之：上世紀80年代的時候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時候，海爾就已經(jīng)開始搞了“班組制”了，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在80年代和90年代交替的時候，其他企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開始推“點數(shù)工資制”,根據(jù)個人的工作價值來拿錢。到后來的“人單合一”……

海爾有外驅(qū)力，那就是用戶和市場；海爾也有內(nèi)驅(qū)力，那就是知道“價值需要自己創(chuàng)造”的創(chuàng)客。所以，海爾的文化精髓有兩句話：一是“永遠自以為非，永遠以客戶為是”;第二就是“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”.如此一來，每次的變革看似顛覆，也有不少暗流涌動，但最終都能順利抵達彼岸。

國內(nèi)外企業(yè)參觀海爾后，都很奇怪這個企業(yè)怎么有一種類似宗教式的強力文化。我想到了最近Netflix談到的一個觀點，用大白話翻譯過來就是“別給我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，趕走哪些人，給誰發(fā)錢，給誰扣錢”.的確，文化只是結(jié)果，日復一日的實踐才是原因吧！

第三是管理基礎(chǔ)。外界對于海爾詬病最多的一點就是他們喜歡“發(fā)明新詞”,比如，利共體、自經(jīng)體、高單、超利、跳閘、搶入、對賭酬、基本酬、閘口……隨便任何一個詞都不是管理學界和實踐界通用的，都是只有海爾人才能深諳其意的管理語言。為何會有如此多的特有管理語言？并不是海爾人和張瑞敏喜歡特立獨行，而是他們頻繁地在顛覆自我，而每一次組織轉(zhuǎn)型和管理變革幾乎都是獨自探路，因此，為了統(tǒng)一大家的認知口徑，必然會留下大量的管理語言。

其實，諸多的管理語言也代表了海爾通過若干次轉(zhuǎn)型形成的歷史沉淀。海爾能夠在最后走上“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”的實踐之路，都是因為80年代以來一直不斷夯實的管理基礎(chǔ)。正因為這些管理基礎(chǔ)的存在，海爾無論進行何種組織轉(zhuǎn)型，都能夠相對清晰地計量員工的貢獻，以至于看似不夠成熟的組織轉(zhuǎn)型方案，也并沒有讓企業(yè)偏離航向。而在另一些基礎(chǔ)不夠扎實的企業(yè)里，這樣的“折騰”早就已經(jīng)搞得一片烏煙瘴氣。

以O(shè)EC管理為例，這種看似非常“下蠻力”的管理方式在海爾的管理實踐中不斷進化，一直是重要的管理工具。許多企業(yè)到海爾參觀，非常關(guān)注海爾的管理臺賬，甚至希望能夠帶回表單直接運用。但他們哪里知道，表單只是形式，要讓員工認可表單、使用表單、依賴表單，企業(yè)必須是經(jīng)過若干年“苦行僧”一樣的修煉。這一過程中，張瑞敏為首的海爾高層功不可沒，例如，要推日清，高層就帶頭日清，要做信息系統(tǒng)，高層旗幟鮮明地不允許搞“體外循環(huán)”（繞過信息系統(tǒng)執(zhí)行流程）……沒有這些累積下來的管理基礎(chǔ)，海爾怎敢豪言要“做云”?

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