成為 “流量贏家”的庫迪 真的值得加盟嗎？

外賣大戰(zhàn)正酣之際，庫迪憑借補貼下的低價，迅速在平臺引爆銷量。

熱度之下，一批小白加盟商的心開始蠢蠢欲動，覺得現(xiàn)在加盟庫迪仍有機會。

對于有這樣心態(tài)的人，很多業(yè)內(nèi)人士卻給出了截然相反的看法——跟著吃肉?想的太多了。

（圖源：抖音）

“一個企業(yè)一個品牌的發(fā)展，某個事件只是表面現(xiàn)象，最終我們還是要看庫迪這個品牌在整個競爭的業(yè)態(tài)和市場的長線的表現(xiàn)?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

也就是說，加盟不是蹭熱搜，是買未來。真正值錢的，不是眼前訂單，而是穿越周期的系統(tǒng)力。

事件型熱度下的加盟陷阱

庫迪咖啡的熱度呈現(xiàn)出典型的“事件型流量”特征。所謂事件型流量，即并非品牌自身能力積累所驅動，而是由短期外部變量突然放大引發(fā)的流量峰值。這種短暫而猛烈的增長，其本質并非價值創(chuàng)造，而是注意力挪用。

這一泡沫效應在用戶側與加盟商側，體現(xiàn)出兩種不同的“幻覺”。

用戶端，補貼制造的“價格忠誠”并不等于品牌粘性。消費者的下單沖動來源于價格優(yōu)勢，而非對產(chǎn)品本身的強烈偏好或品牌認同。

不少社交媒體平臺上，大多數(shù)用戶將庫迪視作“薅羊毛對象”，各種低價喝到庫迪的教程層出不窮。在補貼機制下，消費決策是高度浮動的，今天有券就點、明天沒補貼就轉投其他品牌的優(yōu)惠場。“優(yōu)惠一停，感情歸零”成為高頻評價用語。

更值得警惕的是，低價喝庫迪的用戶，對庫迪產(chǎn)品本身的討論熱度極低，且對于其品質多有擔憂，怎么點單也成了學問。小紅書上，不少用戶覺得“深烘像涮鍋水”“深烘是災難”“深烘有煙灰水的味道”等等，還有用戶直接表示：“點的時候1.68要什么自行車，喝了一口后，1.68也是錢啊?！?/p>

（圖源：小紅書）

加盟商端，不少小白創(chuàng)業(yè)者被熱度帶來的“創(chuàng)業(yè)錯覺”掩蓋了系統(tǒng)性風險。

相比用戶對價格的即時反應，加盟商的決策更慢、成本更重、風險更高。但正因為訂單暴漲與曝光度提升，許多觀望者誤以為“此時入場”是低門檻、高回報的窗口期。

事實上，大量加盟商正是被這類“熱度表象”誤導，以為平臺爆單就等于門店生意火爆。但現(xiàn)實是，外賣流量之下，仍在以關店來止損。

有加盟商表示：“回本遙遙無期，這個月靠外賣好不容易有點起色，公司又搞加密，只要有位置就通過，2KM四家店，有苦難言?！?/p>

還有另一個用戶也透露：“最近搞商戰(zhàn)生意才上漲，平時不搞活動，一天就一百七八十杯，周末兩百七左右，一個月不賺啥錢......地址還是沿街商鋪，對面是商街廣場?；乇局愤b遙無期，我老板的三家店都要打算賣掉了?！?/p>

（圖源：小紅書）

更真實的情況是，在近期的流量風口下新開業(yè)的庫迪門店，因為還沒有上外賣，沒有補貼加持，有些店一天只有三十來杯。有個加盟商第一天38杯。而這或許是庫迪真實的品牌號召力。

（圖源：小紅書）

更深一層的隱患在于，平臺補貼具有周期性、不可控性。一旦平臺削減補貼，訂單急劇下滑，而店租、人工、原料成本并不隨之下降。加盟商不僅失去了流量，還要獨自承擔不可逆的沉沒成本。新入場的加盟商就將面臨從“押寶”到“踩雷”的轉變。

系統(tǒng)力斷層，風口難“飛豬”

庫迪短期爆量帶來的是投資者對“輕資產(chǎn)、高回報”的幻想。然而，就如名為@輝哥的業(yè)內(nèi)人士所說：開店不是一兩個月的生意，而是三五年。市場里最終拼的還是品牌力、系統(tǒng)化能力和營銷能力。單個事件并不能改變發(fā)展長線。

這也意味著，加盟商買的不是開店權限，而是品牌護城河。但庫迪狂奔幾年，并未同步帶來品牌沉淀與系統(tǒng)完善。

首先，是產(chǎn)品層面缺乏差異化。庫迪至今沒有建立起一個真正具備用戶記憶點的“主打爆款”，產(chǎn)品缺乏記憶點且標準化不足。消費者對庫迪的認知，多半停留在“便宜”。但便宜不是護城河。它既難以建立差異化認知，也無法構建用戶長期復購的驅動因素。

反而，消費者對庫迪產(chǎn)品品控問題的吐槽層出不窮，有好幾個用戶甚至在產(chǎn)品里喝到了蟲子、蟑螂。

（圖源：小紅書）

供應鏈管理則成為拖累全局的瓶頸。這一問題已是老生常談，尤其在近期外賣單量增長時，庫迪供應鏈未能同步擴容，導致牛奶、椰奶等基礎原料頻繁斷貨，封口貼、收銀紙等耗材也長期短缺，迫使門店輪流下架熱門產(chǎn)品，影響消費者體驗。

這種情況下，庫迪還在進行便利店模型擴張，在業(yè)內(nèi)人士眼中是非常糟糕的戰(zhàn)略。@輝哥甚至直接吐槽：“我從來沒有見過三個月能夠把一個模型搭的成熟的，而且是便利店這么一個復雜的體系。”畢竟，轉型便利店對供應鏈的要求將進一步提高，還將面臨大量成熟便利店的圍剿。

庫迪更深的問題在于總部對系統(tǒng)構建的邏輯不清晰。招商速度遠遠快于運營系統(tǒng)搭建的速度，區(qū)域保護機制形同虛設。

從一線加盟商的真實反饋可見端倪：“現(xiàn)在庫迪咖啡是真坑人，特別是招商，亂推位置，特么離我500米又開一家。”“相隔200米，走路不過1分鐘，這種點位也能拓，業(yè)務員有底線嗎？？？”

（圖源：小紅書）

更嚴重的是，加盟商在微信群中反映真實問題，卻被踢出群。

這恰恰印證了庫迪目前擴張中的“前臺熱鬧、后臺空心”狀態(tài)：招商快、開店快。但支撐其增長的制度、供應鏈體系卻長期未能跟上。這種典型的“偽快”，不僅透支了品牌的市場信用，更加劇了加盟商之間的惡性內(nèi)卷。最終，浮在表面的熱度將掩蓋不住經(jīng)營失衡的真實風險。

真正決定品牌能否穿越周期的，不是開了多少家店，而是能讓多少家店長期活下去。

流量可以催動一輪短期銷量，但真正留在牌桌上的，永遠是那些有組織力、有系統(tǒng)力、有品牌力的公司。庫迪咖啡如果無法在擴張過程中補齊這一短板，勢必將在高頻補貼與密集關店之間反復震蕩。

在咖啡賽道這場長跑中，起跑快并不重要，穩(wěn)步向前才是勝負關鍵。

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