耐克、朗姿、Kappa同向而行，新零售成必答題

采寫(xiě)／陳紀(jì)英

于中國(guó)服飾行業(yè)而言，這是最卷的時(shí)代。

貴為全球服飾行業(yè)一哥，最新財(cái)季里，耐克全球營(yíng)收同比大漲14%，但依然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)回天乏力——營(yíng)收同比下滑了8%。

被卷的不止耐克。

“弱復(fù)蘇是主基調(diào)”，國(guó)盛證劵復(fù)盤(pán)了一眾鞋服公司的2023年Q1業(yè)績(jī)后，得出了上述結(jié)論。

今年5月，服裝針紡類(lèi)零售總額同比2021年，甚至下降了4.8%左右。

這也是最好的時(shí)代，抓住結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，就能捕獲確定性增長(zhǎng)。

作為中國(guó)高端女裝第一股的朗姿，在新零售轉(zhuǎn)型上成績(jī)卓然——截至目前，新零售銷(xiāo)售額同比去年，增長(zhǎng)了1606%，一位沈陽(yáng)的客人，一筆訂單金額就高達(dá)5萬(wàn)元。

朗姿不是個(gè)例。今年4月，Kappa小程序商城銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了110%。

如何在內(nèi)卷時(shí)代，找到突圍之道，成為服飾行業(yè)的共同挑戰(zhàn)。

新零售成為必答題

6月20日，數(shù)百名服飾行業(yè)人士濟(jì)濟(jì)一堂，共聚有贊參與主辦的增長(zhǎng)2023 · 新零售峰會(huì)（北京站），求解增長(zhǎng)之道。

“今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費(fèi)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，這是很難的?！庇匈澛?lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松在開(kāi)場(chǎng)演講中，便給行業(yè)定了調(diào)。

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松

他所言非虛。

從零售行業(yè)大勢(shì)來(lái)看，服飾行業(yè)進(jìn)入了存量里求增長(zhǎng)的新常態(tài)。

國(guó)盛證券對(duì)紡織行業(yè)上市公司的調(diào)研顯示，2023年Q1，品牌服飾板塊上市重點(diǎn)公司的營(yíng)收大盤(pán)，僅僅同比上漲了0.9%。

相比營(yíng)收滯漲，今年Q1，前述公司利潤(rùn)表現(xiàn)倒是可圈可點(diǎn)，同比上漲了20.0%。降本增效成為行業(yè)共識(shí)。

與此同時(shí)，線上公域平臺(tái)越發(fā)內(nèi)卷——阿里要回歸“淘寶”，扶持價(jià)格低廉的中小商家；京東回歸低價(jià)，價(jià)格權(quán)重在搜索流量分配占比高達(dá)50%以上。

而在大盤(pán)弱復(fù)蘇、公域內(nèi)卷、降本增效的共識(shí)之下，新零售成了最優(yōu)解。借助新零售的數(shù)智化加持，服裝行業(yè)的DTC（Direct to Consumer）趨勢(shì)漸成風(fēng)潮。

DTC模式的本質(zhì)是以“人”為本，一是更好的連接消費(fèi)者，通過(guò)數(shù)字化破局，高效直連終端消費(fèi)者，把其沉淀為高效互動(dòng)、高頻復(fù)購(gòu)的數(shù)字資產(chǎn)；二是更好的經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者，構(gòu)建線上線下、公私聯(lián)動(dòng)的一體化經(jīng)營(yíng)體系，提升LTV（客戶(hù)終生價(jià)值）增量。

借助DTC模式，品牌可以直面終端市場(chǎng)，把增長(zhǎng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)和遙控器緊握在自己手中。

耐克全球業(yè)績(jī)的大漲，就受益于此。曾經(jīng)，批發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了所有耐克銷(xiāo)售的84%，而去年這一數(shù)字降至61%，DTC銷(xiāo)售則提升至39%。

朗姿也是如此，堅(jiān)持“自營(yíng)為主，經(jīng)銷(xiāo)為輔”，主品牌300多家門(mén)店中，自營(yíng)門(mén)店多達(dá)192家，占比過(guò)半。

疫情期間，不少品牌的DTC主通道放在了線上私域。而在疫情之后，線下體驗(yàn)門(mén)店成為服飾等零售行業(yè)復(fù)蘇的關(guān)鍵，也成為DTC模式落地的主陣地。

就在去年，為了落地DTC模式，在中國(guó)市場(chǎng)，耐克已經(jīng)新開(kāi)了500多家直營(yíng)門(mén)店。

不獨(dú)耐克，游走在新零售一線前沿的有贊，早在幾年前，就在服飾行業(yè)大力倡導(dǎo)DTC模式，最近三四年間，有贊開(kāi)始強(qiáng)化線上線下聯(lián)動(dòng)，把DTC的外延下探到門(mén)店場(chǎng)景里。

幾年實(shí)踐之后，有贊發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的ROI是純線上運(yùn)營(yíng)的2到8倍，這個(gè)結(jié)果證明了服飾行業(yè)直連消費(fèi)者、一體化經(jīng)營(yíng)、全域化布局的必要性。

而朗姿、Kappa能夠成為服裝行業(yè)的“優(yōu)等生”，本質(zhì)也是因?yàn)槠涮だ硕?，先發(fā)先至，以消費(fèi)者為本，求解了新零售這道必答題。

戰(zhàn)略最優(yōu)解：高層坐鎮(zhèn)+專(zhuān)業(yè)外援

盡管新零售的紅利昭然若揭，但仍然有很多服飾企業(yè)，在落地層面遭遇了多重挑戰(zhàn)，包括體系構(gòu)建薄弱、起盤(pán)策略缺失、經(jīng)營(yíng)無(wú)頭緒、終端難落地等。

服飾行業(yè)的新零售，到底該如何破局、縱深？

在戰(zhàn)略高度上，新零售關(guān)乎品牌漲跌與生死，需要各個(gè)部門(mén)協(xié)同，還涉及利益再分配等，因此，必然需要一把手或者高層親自坐鎮(zhèn)。

對(duì)此，有贊新零售客戶(hù)成功總監(jiān)Rita總結(jié)，“真正的一把手工程需要做到：一個(gè)共同目標(biāo)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)流程”，分別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)建、規(guī)則落地。

親歷新零售變革的朗姿新零售負(fù)責(zé)人也有過(guò)切身感受。

早期，朗姿的新零售業(yè)務(wù)，由市場(chǎng)部孵化，團(tuán)隊(duì)也歸屬其領(lǐng)導(dǎo)。而隨著渠道和場(chǎng)景的增多，新零售部門(mén)被拆分出來(lái)，有了獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、單列的預(yù)算支持、全新的考核機(jī)制等，體制理順之后，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛。

從2020年到2022年，其新零售業(yè)績(jī)一路狂飆，今年在接入有贊新零售解決方案之后，更是同比增長(zhǎng)了1606%。

與此同時(shí)，服飾行業(yè)在布局新零售時(shí)，也未必全要“自給自足”，專(zhuān)業(yè)外援必不可少，既可以減少資源的重復(fù)投入浪費(fèi)，也能利用現(xiàn)成方案，快速“上車(chē)”，避免落于人后。

以朗姿為例，從2020年至今，其新零售方案經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)折，合作外部服務(wù)商和自研的路線都嘗試過(guò)，最終還是選擇將旗下品牌全部接入有贊新零售，“和有贊合作，是高層確定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略”， 朗姿新零售負(fù)責(zé)人透露。

專(zhuān)業(yè)外援的重要性，Kappa全渠道總監(jiān)慕濤也有同感。

一是公司上車(chē)成本低，團(tuán)隊(duì)上手快?！坝匈澋漠a(chǎn)品做得非常完善，從商城到CRM到SCRM再到MA ，其他很多公司都是強(qiáng)于一項(xiàng)，而有贊面面俱強(qiáng)”，免除了公司多方采購(gòu)單一產(chǎn)品，后續(xù)進(jìn)行打通的麻煩。

二是有贊新零售方案里，提供了不少增值服務(wù)，如基于支付牌照提供的無(wú)理由退換貨，退貨上門(mén)取件等，顧客體驗(yàn)更好。

而在新零售的戰(zhàn)略節(jié)奏把握上，服飾行業(yè)也要避免大起大落的“休克療法”，風(fēng)險(xiǎn)低、代價(jià)小、更靈活的小步快跑，才是優(yōu)選項(xiàng)。

這也是有贊的解題思路。

第一步把脈問(wèn)診，讓產(chǎn)品快速交付上線，同時(shí)通過(guò)刻意鍛煉，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)能力模型。

第二步則是檢驗(yàn)療效，私域MVP（最小可行性產(chǎn)品）業(yè)務(wù)模型跑通，如私域觸達(dá)、企微觸達(dá)、導(dǎo)購(gòu)賦能等鏈路的驗(yàn)證。

第三步則是復(fù)制推廣，撬動(dòng)業(yè)績(jī)倍速增長(zhǎng)。

以Kappa為例，在主品牌跑通之后，其模式又向Phenix品牌以及校服業(yè)務(wù)復(fù)制。

朗姿也是如此，最早僅有一個(gè)童裝品牌先行接入有贊。模式驗(yàn)證跑通后，到了今年，旗下七大品牌才全部All in 有贊新零售。

“現(xiàn)在我們信心很足，今年老板定了一個(gè)前所未有的高KPI”， 朗姿新零售負(fù)責(zé)人告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》，但同比數(shù)十倍的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，讓他很有信心達(dá)成KPI。

而且，最早朗姿的這套新零售只在自營(yíng)門(mén)店落地，第三方經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店擔(dān)心其數(shù)據(jù)資產(chǎn)被總部撬走，排斥心理很強(qiáng)。但了解到有贊新零售可以在自營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)商之間隔離數(shù)據(jù)后，經(jīng)銷(xiāo)商安下心來(lái)，主動(dòng)找到總部，期待一起玩轉(zhuǎn)新零售。

新零售的進(jìn)化沒(méi)有終點(diǎn)，品牌也要與時(shí)俱進(jìn)，抓住技術(shù)升級(jí)的紅利，比如自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)。

隨著導(dǎo)購(gòu)沉淀的顧客資產(chǎn)越來(lái)越多，無(wú)頭無(wú)緒的高頻互動(dòng)，既讓導(dǎo)購(gòu)分身乏術(shù)，也可能讓顧客不勝其擾。如何精準(zhǔn)找到高潛客戶(hù)？

有贊新零售的CRM等自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)工具可以提供幫助，通過(guò)追蹤顧客的行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)高轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)就一鍵提醒導(dǎo)購(gòu)跟單，“顧客線上有瀏覽、點(diǎn)擊、收藏、加購(gòu)等行為，但還沒(méi)有付款，提醒導(dǎo)購(gòu)及時(shí)推送個(gè)優(yōu)惠券，是不是就能帶來(lái)轉(zhuǎn)化？”

據(jù)崔玉松透露，“收到銷(xiāo)售線索導(dǎo)購(gòu)及時(shí)跟進(jìn)后，平均成交概率高達(dá)18%”。

導(dǎo)購(gòu)是新零售破局點(diǎn)

在服飾行業(yè)的新零售變革里，沖鋒在一線的導(dǎo)購(gòu)們，是品牌的門(mén)面，是服務(wù)的載體，是連接客戶(hù)的橋梁，也是新零售的橋頭堡。

再高大的新零售方案，如果導(dǎo)購(gòu)不能、不愿、不會(huì)落地，也只會(huì)淪落為PPT上的空中樓閣。

在有贊的新零售方案里，總部運(yùn)籌帷幄，導(dǎo)購(gòu)一線執(zhí)行，兩者并舉，“在總部和導(dǎo)購(gòu)雙視角下，改善以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的門(mén)店業(yè)績(jī)提升的業(yè)務(wù)流程”，這被Rita總結(jié)為“123戰(zhàn)略”，“1”主要指向總部的一把手工程，23都以導(dǎo)購(gòu)為主角。

“2”是落地路徑——一是導(dǎo)購(gòu)對(duì)顧客一對(duì)一的邀約鏈路，將用戶(hù)留存在私域；二是總部與導(dǎo)購(gòu)信息鏈路的打通，如總部發(fā)起的主題活動(dòng)、新品上市、推廣活動(dòng)等，通過(guò)導(dǎo)購(gòu)讓這些信息可以高效觸達(dá)留存在私域的用戶(hù)；唯有兩個(gè)指標(biāo)超過(guò)60%才算及格。

“3”是檢驗(yàn)標(biāo)尺—第一個(gè)指標(biāo)是會(huì)員沉淀率，有多少比例的會(huì)員沉淀到企業(yè)微信里；第二個(gè)是導(dǎo)購(gòu)任務(wù)執(zhí)行率，這兩個(gè)指標(biāo)可以驗(yàn)證一線員工有沒(méi)有認(rèn)可總部的策略；第三個(gè)指標(biāo)是線上復(fù)購(gòu)率和到店復(fù)購(gòu)率，復(fù)購(gòu)率的背后對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是，忠誠(chéng)客戶(hù)數(shù)有沒(méi)有增長(zhǎng)。

在服飾行業(yè)的新零售征程里，123戰(zhàn)略簡(jiǎn)約清晰，卻行之有效。

“要讓導(dǎo)購(gòu)真正成為新零售的橋頭堡、破局點(diǎn)，就要解決導(dǎo)購(gòu)‘能不能、愿不愿、會(huì)不會(huì)’三個(gè)核心問(wèn)題?！?/strong>Rita總結(jié)道：