2022年過半，我們追問六家中國工廠，關(guān)于疫中求生、自救、變道

采寫／紅霞、天南

編輯／陳紀英

疫情之后，谷國明把微信簽名改了，“越挫越勇，從頭再來”，這是他主動下咽的“雞湯”。

今年上半年，谷國明的廠子產(chǎn)能降至五成，虧了幾十萬，但他必須撐過去——企業(yè)創(chuàng)始人之外，他還是村支書，不能讓村民倒回去“靠天吃飯”。

過難關(guān)的不止谷國明一人。

廣東省中小企業(yè)發(fā)展促進會的調(diào)研顯示，52%的中小制造企業(yè)認為，上半年的疫情，對企業(yè)經(jīng)營影響比去年更甚，多重壓力疊加而至。

困難是相似的，但求生、脫困、謀變之路各有不同。

《財經(jīng)故事薈》采訪了六個細分賽道的制造業(yè)品牌，聊聊了它們的2022年上半年，試圖冰山一角，展示疫情沖擊波下，企業(yè)如何面對疫情沖擊，積極以變求變，甚至突圍而上。

其中一些企業(yè)，在疫情中“受了傷”。

總部位于上海的舞服品牌詩意花朵，工廠被封三個月，耽誤了新品研發(fā)生產(chǎn)，大促期間，新品SKU被迫同比降低至往年的三成；洗衣工廠天天洗衣在過去三年中，不得不被迫關(guān)閉了大部分門店等等。

但也有例外，在一些細分賽道里，也有爆發(fā)、增長、“出盡風頭”的好消息。比如，餐飲品牌信良記今年5月疫情期間，實現(xiàn)了45%的同比增長。

但無論如何，它們都沒有躺平、擺爛：錦程地毯想靠內(nèi)外雙循環(huán)翻身；詩意花朵工廠被封三個月，但堅持生產(chǎn)不外包，為得是保持高品質(zhì)；天天洗衣線下關(guān)店受損，卻在線上找到新增量；內(nèi)衣品牌好奇蜜斯，疫情壓力下，加緊優(yōu)化供應(yīng)鏈，穩(wěn)定大后方；等等。

作為穩(wěn)定中國經(jīng)濟大盤的生力軍代表，以下六家企業(yè)的故事，展示了中國經(jīng)濟最具韌性、耐心、勇氣的閃光一面。

村企產(chǎn)品銷歐美，產(chǎn)能降五成，想靠內(nèi)外雙循環(huán)翻身

谷國明 70后 地毯行業(yè) 錦程地毯有限公司 董事長 山東

疫情這幾年，確實不容易。我經(jīng)常主動“喝雞湯”，鼓勵自己一定要扛住。我廠里的工人，都是村民，有了工資，他們就不用再靠天吃飯。

今年上半年，我們的產(chǎn)品，雖然賣到了美國、澳大利亞、俄羅斯等國家，但公司還虧了幾十萬，產(chǎn)能同比降了五成。

錦程地毯工廠

第一，原材料價格上漲了。在產(chǎn)品中占比五成的樹脂粉，從每噸9000多元，上漲到17000元，后來才慢慢回落到11000元左右。

成本高了，售價不能漲，因為我們和客戶簽約的很多合同，都是提前鎖定價格的，哪怕做一筆虧一筆，也得硬著頭皮按時交貨。

特別是外貿(mào)客戶，如果失信了，就會被納入黑名單，以后沒人再和我們玩了。

疫情之后，運費也漲了。公司產(chǎn)品五六成賣往美國。2019年底，美洲專線每噸運費1300美金左右，到了2021年下半年，飆升到了每噸23000美金。隨著全球解封，運費才逐漸降低，現(xiàn)在是每噸7000美金左右。

第二，疫情一來，線下展會停了，傳統(tǒng)拓客渠道斷了，光靠老客戶撐著也不夠。而且，老客戶也受到了疫情沖擊。

上半年，有個特別重要的上?？蛻?，被封控了三個月，他們的深加工工廠，也被迫停工了。

后來，我們想了一個辦法，作為中間人，幫他們牽線了我們的廣州老客戶，讓后者幫助上?？蛻糇錾罴庸?，再把貨發(fā)往全國。

過去，這兩位客戶算是競爭關(guān)系，但疫情來了，大家都在互幫互助。

雖然面臨不少困難，但我們也不能躺平?，F(xiàn)在，我們正打算通過線上轉(zhuǎn)型、內(nèi)外雙循環(huán)翻身。

線下展會沒了，我們就來到線上找增量，入駐了阿里巴巴國際站、1688，分別面向國際、國內(nèi)市場。

線上拓客的優(yōu)勢是沒有區(qū)域限制，別管你的人你的廠在哪里，只要產(chǎn)品好懂銷售，就能賣往全國全球。

而且，平臺提供了自動實時翻譯能力，比如我們的潛在客戶，可能有美國的，法國的，澳大利亞的，俄羅斯的，都能無障礙溝通。

當然，線上化轉(zhuǎn)型也不是一帆風順的。

業(yè)務(wù)人員過去習慣了面對面，不懂得怎么進行線上銷售。我們最近派了倆人，去杭州參加培訓(xùn)，學(xué)習在線銷售的技巧和話術(shù)。

同步也在探索內(nèi)外雙循環(huán)。有些產(chǎn)品在國際市場火了，也許在國內(nèi)也有機會?，F(xiàn)在，中國市場也不完全是跟風者，國內(nèi)賣的好的產(chǎn)品，我們也會嘗試推向國際市場，這就是雙循環(huán)。

雖然很難，但我現(xiàn)在還挺樂觀的，對后市依然看好。

宏觀環(huán)境好了，運費回落了一些，原材料價格跌了，都是利好。

我們自己也在想辦法，比如提高高毛利產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，類似貓砂地毯，能緩沖原材料、運費的上漲。在跨境電商平臺的貓砂地毯品類里，排名前列的跨境賣家，大部分都是從錦程進的貨。

平臺還有一些措施，能降低我們的風險，比如提前鎖定運費等服務(wù)。

現(xiàn)在形勢在好轉(zhuǎn)，下半年，我們可能會轉(zhuǎn)虧為盈，進入盈利周期，大概率能做到全年利潤為正。

疫情三年，洗衣門店關(guān)九成，加碼線上求轉(zhuǎn)機

成攀 90后 洗衣工廠 天天洗衣電商負責人 廣州

疫情沖擊下，我們過得比較艱難，咬著牙硬撐，一邊自救，一邊轉(zhuǎn)型。

疫情前，公司最多有200多家門店，疫情后一直收縮，現(xiàn)在只剩20多家。

原因是綜合的，一方面，門店因疫情反復(fù)關(guān)停，導(dǎo)致營收受創(chuàng)，現(xiàn)金流緊張；另一方面，我們主要客戶是B端，一般采用季度或半年度結(jié)算方式，造成我們墊資成本非常高。

多重因素疊加之下，便引發(fā)了危機。

但所幸，今年上半年，線上營收增長50%，還能緩沖一下。

今年4月，我們開通了天貓旗艦店，運營天貓第二個月，恰逢618，我們就做到了洗衣類目TOP1。

線上洗衣，有著線下無可比擬的優(yōu)勢，比如不用支付高昂的租金，品牌可以輻射全國，所以我們很早就認定這是趨勢。

2019年，互聯(lián)網(wǎng)洗衣玩家開始入場，而我們作為線下頭部品牌，開始大力布局線上，陸續(xù)和阿里旗下蝸窩醬、口碑、餓了么、支付寶合作。

其中，與蝸窩醬初次合作的第一個雙11，銷售額就到了140萬，這已經(jīng)超過了2018一整年的線上營收。2019年，公司的線上總營收，更是實現(xiàn)了超5倍的同比增長。

其實，我們拓展線上業(yè)務(wù)，也不是一路順水順風的。

線上與線下洗衣的根本區(qū)別，是缺少面對面的洗前溝通，以及，線上沒法當面檢查衣服原有問題，造成售后隱患。

為此，我們完善了服務(wù)流程。洗前拍照，衣服至少3張，鞋子至少6張，及時同步給用戶。出廠時也會拍照留底。全流程每個節(jié)點，都用短信通知用戶，減少扯皮。

天天洗衣車間，工人正在分類熨燙

我還親歷過一件哭笑不得的事兒。有用戶故意在衣服里放錢，來測試我們是否誠信。當時我細思極恐，如果員工沒上交，會造成很大的負面影響。

回想疫情這三年，我們很慶幸，幸虧及時轉(zhuǎn)道了線上，疫情前線上是錦上添花，現(xiàn)在線上成為了我們的主戰(zhàn)場。

工廠停工依然拒絕外包，我們想做舞服屆“愛馬仕”

陳琦 85后 舞蹈服裝行業(yè) 詩意花朵合伙人 上海

今年上半年，我們受影響蠻大的，因為公司設(shè)計運營團隊都在上海，封控之后，公司幾乎是全員停滯狀態(tài)。

我一度很煎熬，但慢慢也想通了，客觀情況，無法改變，就早點接受。

最受影響的是新品研發(fā)。

舞蹈服裝的使用場景是動態(tài)的，僅使用人體模特和設(shè)計軟件，很難精益求精。

每一件打版好的樣衣，都需要交給我愛人試穿后，再向設(shè)計師反饋修改意見。她是專業(yè)舞者，也是我們的用戶，所以意見比較到位。每一件生產(chǎn)好的新品，也都需要她來拍攝模特圖和舞蹈視頻。

6月1日上海復(fù)工后，我們就開始了緊張的趕工，因為緊接著就是618大促，新品數(shù)量會直接影響銷售。

最后，在不到半個月的時間內(nèi)，只趕出了5款新品，原本，起碼應(yīng)該上線15款新品。

盡管如此，我們的618業(yè)績，勉強和去年打平。我還挺滿足的，大環(huán)境如此，能活下來就很不錯了。

當時，為了趕進度，工廠曾建議我部分環(huán)節(jié)外包，我拒絕了，全鏈路自主生產(chǎn)，才能保證質(zhì)量。

創(chuàng)立初期，我曾走過粗糙代工的彎路。那是一家蘇州代工廠，磨合了快一年，發(fā)現(xiàn)它匹配不上我們的品質(zhì)要求。

2020年疫情后，原定交付的服裝訂單一再拖延。一氣之下，我直接沖到了蘇州工廠，結(jié)果負責人閉門不見，不敢承擔責任。

所以，我決心自建供應(yīng)鏈，投資了廣州一家工廠，滿足我的品質(zhì)執(zhí)念。

陳琦在和工廠負責人研究面料

這種模式利弊都有，短板在于，成本比較高，生產(chǎn)研發(fā)周期比較長，每個月最多只能上新4款。但好處在于，可以避免陷入同質(zhì)化競爭。

目前，淘寶是我們唯一的電商渠道，這里用戶覆蓋比較廣，女性用戶也比較多。過去幾年，公司基本每年保持100%的增速。

比起來增長，我更看重用戶的認同。

有的說我們是“舞服界的愛馬仕”。還有一位女性留言，她之前全部時間都奉獻給了家庭和孩子，完全喪失了自我，穿上舞蹈服，她才找回了自己。我愛人看了特別感動。

這些認同，給了我們扛過難關(guān)的底氣和勇氣。

B端C端兩手抓，看好預(yù)制菜賽道，力爭龍蝦“一哥”

牟欣欣 85后 預(yù)制菜行業(yè) 信良記電商負責人 北京

疫情雖然此起彼伏，但用戶對小龍蝦的愛沒有變。

封控期間，有位上?？蛻?，搶不到我們的產(chǎn)品，每天到天貓直播間里追問，“能發(fā)貨嗎？”

主播非常感動，直到第20天，上海終于開通物流了。主播就一直等著他來，告訴他這個好消息。

上海疫情期間，我們一直在支援物資配送，包括小龍蝦、香辣蟹、香辣牛蛙等預(yù)制菜，每天都有幾車貨運到上海。

當時一輛貨車的物流成本，高達2.5萬左右，此前只有六七千元，成本大幅提升，但出于社會責任，我們必須出手。

信良記今年增速還不錯，5月以及618期間，我們天貓渠道營收增長了45%。

其實，自2019年，公司切入C端后，就一直在與疫情“作戰(zhàn)”。但這三年來，我們每年都保持了近100%的增速。

一方面，我們把握住了市場先機。2019年，C端預(yù)制菜還沒有現(xiàn)在這么火，在小龍蝦這個賽道，沒有多少品牌主攻，我們算是開創(chuàng)者。

另一方面，前端市場的快速拓展，離不開我們自2016年成立以來，所沉淀的供應(yīng)鏈能力。

工人在分裝小龍蝦

最早，信良記是從B端起步的，到了2019年，B端年營收做到過億量級，我們開始加注C端。

其實B端和C端是相輔相成的，B端沉淀的供應(yīng)鏈能力，能支撐C端體驗；C端積攢的品牌勢能，又會反哺B端拓客時的話語權(quán)。

尤其是疫情之后，線下餐飲客戶受挫，B端增速也會受到部分影響，我們借助天貓等平臺，發(fā)力C端，就能抵御部分風險。

疫情期間，我們也得到了線上平臺的助力，比如，今年我們與天貓做了聯(lián)合定制款，銷售很不錯。

最近兩年，在懶人經(jīng)濟、疫情居家等因素的催化下，預(yù)制菜賽道火熱起來。雖然現(xiàn)在盒馬、叮咚買菜、永輝超市、海底撈等頭部企業(yè)都陸續(xù)入局了，但還沒到惡性競爭的地步。

因為市場潛力太大了，在我看來，大家一起來培育市場，這是好事。

下一階段我們會夯實小龍蝦類目，做成老大哥，希望用戶“提起小龍蝦就能想起信良記”。

工人申請停薪，全員一起硬扛，優(yōu)化供應(yīng)鏈無盡頭

Ada 90后 內(nèi)衣行業(yè) 好奇蜜斯 供應(yīng)鏈負責人 上海

我們是做內(nèi)衣的。上海是我們的大本營，研發(fā)、運營、倉庫都在這里，被封控的兩個多月里，幾乎什么都做不了。

但我抗壓性挺強，從來也沒崩潰過，反而收獲了不少感動。

工廠停工到第二個月時，廠長和員工一起主動申請，不要發(fā)工資了，要和公司一起，撐過最艱難的時刻。

那位廠長是位70后的姐姐，今年是她入職第四年，我們兩位創(chuàng)始人特別感動。

生產(chǎn)側(cè)也遭到波及，物料在中途可能會被卡住。其中一份原料，在中轉(zhuǎn)時被封控了21天，嚴重拖累了生產(chǎn)進度。

工廠停工外，物流也斷路了數(shù)月，導(dǎo)致訂單量斷崖式下降，退貨也多了。

等到6月1號復(fù)工后，我們既要消化積壓訂單，也要抓緊處理退貨，還要準備618上新，同時要打三場硬仗。

為此，全員上下都調(diào)整為007的戰(zhàn)斗模式，很多其他崗位的員工，也會到主動來到倉庫，幫忙包裝、發(fā)貨等。

車間工人正在縫制衣服

雖然很累，但也很開心，大家被封控了幾個月，都快憋壞了，能再次面對面，一起戰(zhàn)斗，都很珍惜，現(xiàn)在想到這一幕，我心里還是滿滿的感動。

最終，我們趕上了進度，今年天貓618的銷售情況，甚至比預(yù)估得還要高一些。

其實，比起銷售量，我個人更關(guān)注的是，供應(yīng)鏈又一次經(jīng)受住了極致考驗。

從2013年創(chuàng)業(yè)至今，公司發(fā)展挺順利的，一直沒遇到過這么大的坎兒。

我是2015年加入公司的，當時品牌已經(jīng)是淘寶內(nèi)衣類目Top5了。2017年，受邀入駐天貓后，很快實現(xiàn)了年銷售額從幾百萬到上億元的大跨越。

在這個過程中，供應(yīng)鏈作為支撐品牌往前跑的“大后方”，也在持續(xù)進階。

但這個過程是極其瑣碎的，不像市場開拓那么轟轟烈烈，需要的不是爆發(fā)力，而是日常隨機應(yīng)變的柔性能力。

去年，工廠就爆單過一次，部分款式也出現(xiàn)了斷貨。經(jīng)過快速調(diào)整排單計劃，將斷貨款式優(yōu)先安排生產(chǎn)，很快解決了這個問題。

為了優(yōu)化供應(yīng)鏈，我們也會借助外部力量。

2020年，我們與犀牛智造合作，部分訂單的生產(chǎn)周期，能從兩個月左右縮短到一個月甚至十幾天。

比如裁剪環(huán)節(jié)，正常需要兩到三位熟練工人一起輔助，但有了智能機器的助力，只需一人就能操作，速度快了很多，人力成本也降低了不少。

供應(yīng)鏈優(yōu)化沒有盡頭，就像升級打怪，我們還在不斷摸索。

回顧過去三年，疫情帶來很多挑戰(zhàn)，也倒逼我們快速成長，我們扛過了疫情，未來還有什么風浪是過不去的呢？！

相信中國經(jīng)濟，未來打算下基層

尹濤 90后 食品行業(yè) 空刻意面供應(yīng)鏈負責人 上海

我堅信一點，不管疫情與否，美食永遠是剛需。

今年618大促期間，公司成了天貓食品大類目的Top10。前十名中，我們可能是最年輕的品牌。

看起來“贏得很輕松”，但其實不然，既有運氣，也有努力。

過去三年高增長，很大程度上因為，我們切中了一個好賽道。

疫情之后，很多餐飲門店不能正常開業(yè)，想吃意面怎么辦？空刻是個新選擇，很方便，又好吃。所以，連續(xù)3年，我們都是天貓意大利面類目銷量第一。

當然，疫情也給我們帶來了很多挑戰(zhàn)，我們不能打無準備之仗。

上海，其實是我們特別重要的市場。今年上半年，上海封控數(shù)月，如何打通物流，滿足上?？蛻?，是重中之重。

為此，我們在封控之初，就開啟了上海城配業(yè)務(wù)，調(diào)配物流資源，保障產(chǎn)品可以第一時間交付給上?？蛻簟?/p>

同時，我們也和多家快遞公司，包括順豐、郵政EMS等，進行了充分溝通，盡量選取最佳鏈路，比如在某一區(qū)域，優(yōu)選時效最快的配送方案。

平臺也在同步優(yōu)化規(guī)則，釋放供應(yīng)鏈壓力。今年618大促，天貓推出了預(yù)售設(shè)計，把爆發(fā)式增長熨平到更長周期，可以提前規(guī)劃產(chǎn)能，避免了爆款斷貨，或者貨物積壓。

因為做了充足準備，整個618大促期間，上海銷量比日常銷量至少翻了一倍，大部分訂單都做到了當日和隔日達。

雖然疫情期間，遭遇了不少挑戰(zhàn)，但公司從上到下都很樂觀。

我很認同公司CEO王義超的看法。

他在內(nèi)部分享會上說，空刻的未來，其實源于我們“相信”——相信中國經(jīng)濟會越來越好，相信大眾消費水平越來越高，相信大家都在追求美好生活。

現(xiàn)在，我們的主要客戶還是在一二線，未來，三四五線用戶的消費水平越來越強，生活質(zhì)量越來越高，那時候，我們就會順勢而為，進入更基層的市場。

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