張瑞敏：在海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)

唐太宗曾經(jīng)問群臣，創(chuàng)業(yè)與守成孰難?

事實上，這是縈繞唐太宗內(nèi)心多年的一個問題，而他也早已有了答案，那就是創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。

對于伴隨中國改革開放30年歷史的海爾來說，30年，不是特別長的一段時間，但也不是特別短的一段時間。30年所濃縮的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，讓企業(yè)以及企業(yè)的掌舵者張瑞敏一直在思考著一個同樣的命題。

歷經(jīng)30年的創(chuàng)新發(fā)展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數(shù)以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產(chǎn)品進(jìn)入全球市場。這是海爾的成就。但與此同時，海爾也正面臨巨大的挑戰(zhàn)。

海爾到底該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，并回答出上面這個將影響海爾成為百年老店，成為基業(yè)長青卓越企業(yè)的重要命題呢?

在歷經(jīng)對全球商業(yè)模式的研判，以及對全球領(lǐng)先商業(yè)思維的碰撞之后，張瑞敏給出的答案是，“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠(yuǎn)沒有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。”

在張瑞敏看來，創(chuàng)業(yè)精神的天敵是自己曾經(jīng)成功的經(jīng)驗和思維定式，《道德經(jīng)》云，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是“自以為非”。

而“自以為非”在海爾顛覆式變革中最重要的表現(xiàn)就是海爾對自身組織戰(zhàn)略的創(chuàng)新，即在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家。

海爾崇尚“自以為非”

《中國經(jīng)營報》：在海爾30年的歷史上，你的管理心得是什么?

張瑞敏：30年來，我其實一直在對管理的主題進(jìn)行思考，它是什么或者應(yīng)該是什么，理論界和實踐界有很多種表述，我個人的體會就是四個字——自以為非。

管理是一個動態(tài)的過程。企業(yè)面臨的情況瞬息萬變，必須根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化改變自我、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。許多人都想把自己的管理做得富有成效，都想把企業(yè)經(jīng)營得基業(yè)長青，但這是非常難的。

我感覺，所有的百年老店都是“自殺”重生的結(jié)果。不少百年老店可能“自殺”過很多次，現(xiàn)在干的產(chǎn)業(yè)和原來干過的產(chǎn)業(yè)很可能完全風(fēng)馬牛不相及。因此，要想富有成效、基業(yè)長青，就得跟上時代的發(fā)展。百年老店之所以很難做得到，很重要的一個原因就是要不斷地戰(zhàn)勝自己。這有點像約瑟夫·熊彼特所說的企業(yè)家精神——“創(chuàng)造性破壞”，就是要創(chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，尤其是自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。自以為非，有可能找到新的機(jī)會;如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。

以手機(jī)為例，摩托羅拉被諾基亞替代，諾基亞又被蘋果替代，本質(zhì)上就是因為被替代者沒有跟上時代的發(fā)展：摩托羅拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù)，而蘋果代表的是互聯(lián)網(wǎng)。跟不上時代就只能被淘汰。

海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”做企業(yè)不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。我們是人不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，不可能所有的機(jī)會都眷顧于你，所以只能不斷挑戰(zhàn)自我。這其中，最重要的就是觀念：不要認(rèn)為我現(xiàn)在是創(chuàng)新型企業(yè)，現(xiàn)在是新銳企業(yè)，明天也依然會是，后天也會是。新和舊永遠(yuǎn)是相對的，今天是，明天就不可能再是，或者可能不再是。

《中國經(jīng)營報》：在當(dāng)今移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，海爾會如何實踐“自以為非”這一心得?

張瑞敏：今天我們面臨的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。美國人查克·馬丁在《決勝移動終端》一書中寫道，“有了移動終端，消費(fèi)不再需要‘去購物’，他們隨時隨地都‘在購物’。”從桌面互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，中間才有幾年?!這是非?？斓?。我認(rèn)為，不久的將來，物聯(lián)網(wǎng)將顛覆這一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零邊際成本社會》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出，汽車、家電等所有的東西都將連接在一起，每一個物件都內(nèi)置單一的操作系統(tǒng)，會帶來一個協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)。這可能會改變我們現(xiàn)在的一切，協(xié)同共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展得越好，GDP可能就越小，增長得越慢甚至是負(fù)增長。

最近在美國有一本暢銷書《大爆炸式創(chuàng)新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation)，在中國出版時請我寫了一個推薦序。作者用宇宙大爆炸理論來比喻社會發(fā)展和企業(yè)的創(chuàng)新。“大爆炸式創(chuàng)新”有四個階段：第一階段，“奇點”，關(guān)鍵看你能不能抓住機(jī)會;第二階段，“大爆炸”，創(chuàng)新的發(fā)展速度非?？欤菬o法控制的增長;第三階段，“大擠壓”，落伍者的空間越來越少;第四階段，“熵”，沉寂階段，也是醞釀新的“奇點”的階段。這本書說得很有道理。前些年看電商，我們不會想到會有今天這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，將來的物聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的挑戰(zhàn)可能也是翻天覆地的。我們不可能去超越它，只能去適應(yīng)它。

　　海爾謀求自我顛覆的路徑

《中國經(jīng)營報》：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，相應(yīng)的企業(yè)肯定也需要自我顛覆。但是，從管理角度來看，企業(yè)進(jìn)行自我顛覆是非常困難的，你覺得背后的原因是什么呢?

張瑞敏：對于企業(yè)來說，抓住機(jī)會，自我突破并再次抓住機(jī)會是非常困難的，是我們很多企業(yè)面臨的管理難題。所以，雖然大家都會講“不自我顛覆，也會被別人顛覆”，但是真正做到自我顛覆非常困難。

原因有兩點，第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，用過往的“成功經(jīng)驗”來做新的戰(zhàn)略，可能根本不適合，甚至反而會阻礙你的思維。第二，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)今天可能變成負(fù)債。

最有說服力的例子，或者說最鮮明的案例就是柯達(dá)。很多人認(rèn)為，柯達(dá)是被數(shù)碼技術(shù)擊敗。我認(rèn)為，它是被它曾經(jīng)成功的思維模式和優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)所擊敗?？逻_(dá)可能是第一批制造出數(shù)碼相機(jī)的，而且最先批量推向市場，甚至在申請破產(chǎn)之后，它的數(shù)碼技術(shù)專利還賣了幾億美元。它在這方面的投入非常大，也看到了數(shù)碼技術(shù)的創(chuàng)新性，但是它把數(shù)碼相機(jī)投放市場之后，當(dāng)時發(fā)展得不好。受華爾街的壓力，它又退出來。雖然膠卷盈利很大，但當(dāng)數(shù)碼相機(jī)真正發(fā)展起來以后，膠卷就沒有一席之地了，只能是破產(chǎn)。

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