vivo在做一件你想不到的事,可能改變整個手機行業(yè)

vivo深圳體專經(jīng)理李瓊正在告訴她手下店長們 —— 極致服務是才是門店的核心競爭力。

這位7年前加入vivo的老導購員,從普通員工做到現(xiàn)在管理包括華強北體驗中心在內(nèi)70余家直營體驗店和專賣店。2015年,在華強北這家被認為“賣不出機器”的體驗店,實現(xiàn)了旺季月份銷量同比2014年數(shù)倍的增長。

行業(yè)整體低增長背景下,2016年前兩個季度,vivo以123.8%、80.2%的銷量高增長邁入全球TOP5手機廠商之列。vivo的增長并非奇跡,實際上,正是由于眾多這樣的門店和管理員,以及vivo的渠道轉型,支撐了高速增長。

從傳統(tǒng)式銷售到服務式銷售,其渠道體系真正的轉變和優(yōu)勢,是將類似汽車行業(yè)的4S體系,引入到手機行業(yè),打造手機4S門店系統(tǒng),迄今為止,4S體系仍統(tǒng)治著汽車行業(yè)的銷售。

vivo位于深圳的體驗中心,服務人員正在介紹產(chǎn)品

1、從傳統(tǒng)式銷售到服務式銷售

當偏離華強北商圈的上述體驗中心開張時,因為位置偏僻,沒有同行店長看好這家店面的銷售前景。“很多人勸我,你放棄這個店,這個店真的賣不出機器?!被貞浧甬敃r的情景,李瓊說,甚至也有員工因看不到門店希望而離職。

所幸的是,vivo對體驗中心并不主要考核銷量,還要考核例如員工對用戶的服務,懷著試一試“堅持做服務”想法的李瓊,證明了一個門店可能被挖掘的巨大潛力。

當前,vivo在全國打造了近4000家這樣的門店,和傳統(tǒng)賣場不同的是,其體驗中心主要承載vivo的核心線下渠道戰(zhàn)略,即,將過去的單純以銷售為核心的線下門店,轉化為融合銷售和服務功能的綜合平臺。

這家看似創(chuàng)造了不可能業(yè)績的線下門店,實際上是在通過細致的服務留住老用戶,以及通過口碑吸引新用戶。在這家門店,每位導購員都至少需要具備一項服務特長技能,從手機貼膜到解決顧客各種使用問題,在顧客許可時主動與顧客互加微信,以隨時響應服務。

此外,該門店還將從手機保養(yǎng)、手機清洗、小包裝到相片打印甚至雨傘服務等16項服務張貼在醒目位置,vivo用戶能夠完全享受這些服務。在服務商圈定位下,其包括手機貼膜等多項服務,也向其他非vivo手機用戶免費提供。

很多vivo門店的隔壁其實就是OPPO、三星或者華為這類較強競爭對手,線下門店之間競爭非常激烈,從產(chǎn)品細節(jié)到服務細節(jié),用戶的對比到了非常精細的程度,而正是每個細節(jié)上不斷比較和優(yōu)化,可能影響到用戶最終的購機抉擇。

包括直營的近4000家體驗中心、vivo代理商直營的體驗店和專賣店,以及經(jīng)銷商加盟店等,所謂的vivo線下渠道,總共包括約20萬個上述各類型線下門店?;隗w驗中心模式,根據(jù)門店性質(zhì)不同,vivo還規(guī)定各代理商直營體驗店能夠提供至少10項免費增值服務,非直營經(jīng)銷商門店至少能提供6項服務。而體專經(jīng)理一個重點工作,即帶動該區(qū)域門店向服務型門店的轉型。

這或許是一些非?,嵥榈募毠?jié),但改變著這個國內(nèi)手機行業(yè)迄今最大的自建線下渠道之一,潤物無聲。

2、手機線下銷售也可能4S化

從來沒有人說汽車行業(yè)的4S模式也適用于手機行業(yè),而當手機企業(yè)對市場精耕的細作到今天,包括vivo在內(nèi)部分模式接近的手機廠商,卻在有意無意借鑒4S模式。

眾所周知,汽車行業(yè)是在市場趨于成熟、廠商競爭加劇時誕生了4S模式,并統(tǒng)治著汽車的銷售,汽車經(jīng)銷商線下門店,從過去單純銷售型門店發(fā)展到了集銷售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服務(Service)、信息反饋(Survey)于一體的綜合服務門店,通過提供服務,讓用戶對品牌產(chǎn)生信賴,從而擴大銷量。

而在此時,中國及全球智能手機市場整體增長趨緩,智能手機市場從誰都能分享紅利的高速增長期,進入結構性增長、各方力量此消彼長的總量穩(wěn)定期,行業(yè)競爭加劇,廠商不斷洗牌,而消費者也趨于理性和成熟,對產(chǎn)品和服務的關注逐步超過對單純價格的關注。

部分線下渠道布局已經(jīng)較強的手機廠商,也包括部分手機專業(yè)連鎖渠道商,正在嘗試將部分直營門店、旗艦店打造為集銷售(Sale)、增值服務和售后服務(Service)、信息反饋(Survey)于一體的手機4S店。例如,除了上述提到的融合銷售和服務,vivo也在門店系統(tǒng)中嘗試融合售后服務和信息反饋。

在融合信息反饋方面。作為長期競爭公開市場的手機公司,基于對消費者核心需求的洞察定義產(chǎn)品,是這類公司產(chǎn)品背后的核心邏輯,vivo每年會建立100多個消費者研究項目,而在這些研究中,其龐大的門店系統(tǒng)成為產(chǎn)品迭代升級重要信息來源?!皩τ诋a(chǎn)品部門而言,我們希望借助渠道建立和消費者的聯(lián)系?!必撠焁7產(chǎn)品線的vivo產(chǎn)品經(jīng)理胡宇航說。

當前,vivo共擁有430家直營售后服務中心,在行業(yè)中并不算少,而按照傳統(tǒng)做法,隨時隨地響應用戶維修需求卻也不太可能,不過將龐大線下門店網(wǎng)絡開始支持售后以后,售后效率得到了極大提升。

“如果用戶維修機器,但不想直接送到售后服務中心,他可以交給我們?nèi)魏我粋€的銷售點,我們的業(yè)務團隊會定時去取。三天之內(nèi)取到服務中心,一天修好,三天之內(nèi)再回到銷售點,能做到85%用戶七天完成送修、返還全過程?!弊4簼?,vivo客戶服務部部長說。

此外,vivo也嘗試將部分售后服務中心直接融入直營體驗中心,綜合在體驗中心打造包括售后的“手機一站式解決方案”。

除了手機廠商,部分線下門店體系較為強大的手機線下連鎖渠道商,近年也在積極嘗試將體驗店模式和服務引入自己的門店體系。例如,有渠道商近年就主動改造了多家旗艦門店,將賣場式的門店打造為“會所式”休閑購物場所,提升購機體驗,同時也推出了諸如貼膜等免費服務。

3、學習VO為什么那么難?

應該說,如同汽車4S模式曾帶來汽車行業(yè)的改變,手機4S模式或許也是影響手機行業(yè)格局的一個重要變量。

近幾年來,渠道變革一直是行業(yè)格局變化的重要影響因素。無論酷派、中興、聯(lián)想等運營商渠道型手機公司,還是小米、360等擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的手機公司,其背后起伏無不暗合當時的渠道變革的大背景。

當運營商主導手機行業(yè)時,正是“中華酷聯(lián)”黃金時期,而在運營商渠道生變以后,除少數(shù)公司轉型較為成功以外,業(yè)績普遍出現(xiàn)下滑。此外,部分公司所推崇的“純線上模式”,事實證明也不得不主動求變。

轉型中的多家手機公司都宣布發(fā)力線下渠道,據(jù)不完全統(tǒng)計,包括酷派、中興等運營商型手機公司,以及包括小米等互聯(lián)網(wǎng)手機公司,都曾透露過發(fā)展線下渠道相關計劃。例如中興曾表示,計劃在全國建立3000到4000家門店,將運營商渠道、線上渠道和線下渠道占比調(diào)整為1:1:1。而小米董事長雷軍今年在個人微博表示,小米計劃未來兩年開200家小米之家體驗店。

相對于以上兩類手機公司,從運營商時代就自建公開渠道的vivo、OPPO,去年以來反而等來了“傳統(tǒng)回歸”,以品牌溢價力支撐公司運轉,在產(chǎn)品競爭力以外,以公開渠道的廣度和深度獲得市場競爭優(yōu)勢。2015年前,兩家公司既相繼大幅擴展了其線下門店數(shù)量,同時在深度方面也加強了自身的渠道轉型。

迄今業(yè)績增長迅速的華為,在2015年第四季度啟動了“千縣計劃”,計劃在華為雄厚財力、人力基礎上建成覆蓋全國1000個縣城的實體店,實際上與VO的正面競爭已劍拔弩張,在公開渠道建設方面,華為雖然是后來者,但無疑是VO當前強勁的追趕者和挑戰(zhàn)者。

“有了線下未必就有一切,而沒有了線下,可能就連入場券也沒有?!碑斍安糠质謾C公司中就存在著這樣的矛盾心態(tài)。

即使能夠模仿VO的線下渠道模式,操盤中也可能還面臨一些具體瓶頸。首先是資金:幾年前,華強北的門店租金可能是現(xiàn)在的1/5,而如果按照現(xiàn)在一個店面普通的20萬元以上租金計算,不算人工,現(xiàn)在來建數(shù)千家自營體驗店,投入未必是每個廠商都能夠承受的數(shù)字;其次是人才:VO線下渠道最難替代的是里面的人員,正是他們具體構成了VO渠道神經(jīng)網(wǎng)絡的每個細胞,即使資金到位前提下,廠商的人力資源瓶頸也有待突破。

每家企業(yè)都有自己獨特的基因,對標VO,想好出發(fā)點和目的地了嗎?

文/杭平

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2016-09-22
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